A liderança e a xícara cheia

Diz a fábula que o mestre e seu discípulo estavam caminhando. O mestre aproveitava a oportunidade e tentava passar alguns ensinamentos ao discípulo. Numa determinada etapa da conversa o discípulo estava encontrando dificuldades em assimilar o que o mestre estava tentando lhe passar.
Então o mestre sugeriu que eles voltassem ao templo, pois ele queria tomar chá. Chegando ao templo o mestre solicitou ao discípulo que preparasse um bule de chá. O discípulo, prestativo, foi preparar o chá. Voltou com o chá pronto, no bule, e as xícaras. Imediatamente serviu o mestre...
Mas para surpresa do discípulo, quando este estava para encher a sua própria xícara, o mestre solicitou que ele voltasse e colocasse mais chá na xícara do mestre.

Ao que o discípulo argüiu:
- "Mas a sua xícara já está cheia!"

O mestre, impávido, confirma:
- "Por favor, coloque mais chá em minha xícara!"

Nova argumentação do discípulo, nova confirmação do mestre. O chá começa a transbordar para a bandeja, e o discípulo para...
O mestre insiste em sua solicitação: que quer que ele continue a colocar chá em sua xícara. O chá escorre pela bandeja e, desta, ao chão. O bule fica vazio.

O mestre, então, indaga o discípulo:
- "O que você aprendeu com isto?"

O discípulo diz que nada, pois ele já sabia que o chá iria escorrer para a bandeja e para o chão.

O mestre retruca:
- "O ensinamento que isto nos traz é que para caber mais chá na xícara, a xícara precisa estar um pouco vazia. Em xícara cheia não cabe mais chá."

E continuou:
- "Assim também somos nós!"

E complementou:
- "Assim é a nossa cabeça. Quando achamos que sabemos tudo, quando temos muitas certezas, quando a nossa cabeça está totalmente cheia de verdades, então a nossa cabeça não tem espaço para mais nada, novos ensinamentos e percepções não conseguem chegar."

Concluindo:
- "É necessário ter permanentemente a nossa cabeça um pouco vazia para poder apreender as mudanças da realidade que nos cerca, sob o risco de nos divorciarmos da realidade."

O discípulo começou a entender. O mestre seguiu:
- "As nossas certezas vêm do que vivemos no passado. Mas o passado já passou, e o que acontece hoje não pode ser interpretado à luz do passado. Isso seria o mesmo que caminhar em uma noite escura, para frente, em um caminho desconhecido, com
uma vela acesa às nossas costas, iluminado o caminho já percorrido.
-

Quando estamos no campo dos "conceitos" de liderança, tudo pode ser verdadeiro e tudo pode ser falso! Na prática, diante das mais variadas situações em que somos instados a demonstrar nossa capacidade de liderança, temos que ter "bom senso", "conhecimento" e alguma "experiência" para tentar realizar, da melhor forma possível, a condução de nossos liderados e o cumprimento das metas e objetivos.
Antes de qualquer coisa, o LÍDER tem que "gostar de gente"! Quando se gosta de gente, fica muito mais fácil "lidar com gente" e administrar conflitos, permitindo que o clima organizacional seja o ideal para o serviço.
Voltando ao campo "conceitual", podemos dizer que o poder é "delegado" e a autoridade é "conquistada". Na prática, mesmo possuindo autoridade sobre seu liderados, em alguns momentos, provavelmente, você vai precisar usar o seu poder!

A liderança está sustentada em dois pilares principais: EMOÇÃO E CONHECIMENTO.
O pilar "emocional" irá se desdobrar no grau de "respeito" que a equipe terá pelo líder.
Saber se relacionar com os colaboradores, com respeito e educação, saber escutar, saber delegar, empatia, auxilio, preocupação com a evolução e com os direitos da equipe, são escoras do pilar emocional.
O pilar do "conhecimento" irá se desdobrar no grau de "confiança" que a equipe terá pelo líder.
O líder precisa estar "ligado" na sua área de atuação, na sua empresa, na situação de seus colaboradores e ter uma boa cultura geral. Ser um ponto de referência para a sua equipe é a principal escora do pilar do conhecimento.
Liderança é uma "habilidade" e, como qualquer outra habilidade, pode ser trabalhada e melhorada. Podemos dizer que existem pessoas que possuem um "dom", outras "levam jeito" e outras "não levam jeito algum". Em cada uma dessas situações, será necessário mais ou menos disciplina, treinamento e persistência para se chegar a ser um bom líder.
Se aprender a dosar a aplicação da emoção e do conhecimento e em quais situações o poder precisará estar acima da autoridade, tudo isso regado a muito “bom senso” e uma pitada de “experiência acumulada”, você estará andando a passos largos para se tornar um grande líder.

Ivan F. Cesar

Tayná Macedo

Nada de prazer no trabalho!

Em livro ainda inédito no Brasil, uma publicitária alemã ataca os métodos de gestão que prometem qualidade de vida e prazer no trabalho.

Desde o final do ano passado, uma publicitária alemã ainda pouco conhecida vem pisando nos calos dos gurus de RH com uma proposta incomum: banir a apologia do riso, do bom humor e de qualquer tipo de diversão do ambiente organizacional. Judith Mair, sócia da agência Mair und Andere, do oeste da Alemanha, lançou a polêmica no livro Schluss mit Lustig (Chega de Diversão, ainda não editado em português). Conhecida como "Frau Mair", a autora prega a implantação dos rígidos valores prussianos no cotidiano corporativo. Defende, por exemplo, o fim da jornada de flexível - ou a volta do cartão-ponto. Execra o espírito de equipe e proíbe conversas pessoais entre os funcionários por mais de cinco minutos. E, para deixar claro que não se trata de mero discurso, a matrona deixa um cartaz com dizeres pouco convidativos na entrada de sua agência: "Aqui não há lugar para quem pensa que trabalho bom é aquele que dá prazer".

O que leva Frau Mair a adotar o chicote em plena era da inteligência emocional, enquanto milhares de companhias se desdobram para tornar a rotina mais light, dinâmica e prazerosa? Acredite: ela quer melhorar a qualidade de vida de seus funcionários e fazer sua agência prosperar. O rigor, a disciplina e o fim da diversão estimulariam os empregados a dedicarem as horas de trabalho unicamente ao trabalho - o que significa dizer que lhes sobraria mais tempo livre após o expediente. Não por acaso, a autora de Schluss mit Lustig deseja acabar com alguns conceitos já consagrados no mundo dos negócios. "Processos como horizontalização, jornada flexível e gestão de equipes estão derrubando as barreiras entre a vida privada e a profissional. As pessoas estão desorientadas com a falta de hierarquia. Ficam constantemente preocupadas com as pendências da empresa e, por isso, sofrem cada vez mais de depressão, estresse e doenças cardiovasculares", ilustra ela.

Evidentemente, as críticas de Judith Mair mexeram com os especialistas em RH, que espinafraram sua tese. "A longo prazo, essas regras podem significar o suicídio de uma empresa", comenta Iris Santos Diniz, gerente de executive search da KPMG na Região Sul. Entretanto, os argumentos da alemã têm pelo menos uma propriedade interessante: dissecam métodos de gestão que, de tão badalados, já eram tidos como dogmas incontestáveis. "Nem sempre o trabalho em equipe é o mais adequado para as organizações. O método não é uma panacéia que resolve tudo", exemplifica Rolando Pellicia, consultor da Hay do Brasil, uma das principais empresas de recursos humanos do mundo. Da mesma forma, é errado pensar que somente um líder bem-humorado e carismático pode fazer uma companhia crescer, ou que o horário de trabalho flexível é sempre benéfico para os funcionários e para sua produtividade. Para lançar luzes sobre a questão, AMANHÃ confrontou alguns dos maiores especialistas em gestão do Brasil com quatro argumentos linha dura de Schluss mit Lustig. E procurou Frau Mair para conferir até que ponto a chefe mais durona da Alemanha está equivocada.

É impossível entender o ranço de Judith Mair com a diversão sem fazer uma análise do "admirável mundo novo do trabalho", como ela própria classifica em seu livro. Nos últimos anos, a tecnologia possibilitou uma interatividade maior entre as pessoas e suas empresas. Profissionais passam muito mais tempo conectados às pendências do escritório - e até podem levar afazeres para casa. Mas há efeitos indesejáveis. Os problemas da companhia passam a influir mais na rotina do lar, por exemplo. Prova disso é o crescimento dos níveis de estresse. No Brasil, cerca de 70% dos executivos se dizem estressados e 30% sofrem de burnout, o nível mais nocivo de tensão. Também são conhecidos no Japão os casos de karoshi, mortes ocasionadas por excesso de trabalho - embora a jornada dos japoneses, oficialmente, seja menor que a dos brasileiros. Ou seja, está claro que ginástica laboral, yoga corporativo e outros programas de recursos humanos não são mais suficientes para atenuar tanto estresse. "Estamos sob controle social do trabalho tanto dentro das empresas quanto fora delas. É preciso impor um limite mais claro entre essas duas esferas", defende Márcio Pochmann, doutor em Economia do Trabalho pela Unicamp e secretário de Desenvolvimento, Trabalho e Solidariedade da cidade de São Paulo.

Revista Amanhã

GISELLE CARDOSO PINHEIRO

O Perfil do Administrador

Mesmo que a vocação não seja o principal motivo para a escolha da carreira de administração, algumas características são fundamentais para o profissional da área.
- O administrador precisa ter visão sistemática da organização onde vai trabalhar. Deve apresentar condições de articular as suas diversas áreas, por meio da administração de pessoas e equipes, além de formular e implantar soluções. Precisa ainda de atitude ética e profissionalismo. - Destaca Rui Otávio Bernardes de Andrade, presidente do conselho regional de administração.
O iniciante tem três grandes possibilidades: Trabalhar em uma empresa, ser profissional liberal ou ainda ter o seu próprio negócio. Afirma Úrsula Wetzel, professora de relações do trabalho do Instituto coppead da Universidade Federal do Rio de Janeiro(UFRJ).

-Ser empreendedor dá autonomia, mas implica alguns riscos. Para quem busca segurança, a carreira corporativa é aconselhável, pelo menos num primeiro momento. Já o profissional liberal é mais técnico, mete a "mão na massa" e não quer lidar com situações gerenciais - explica Úrsula.

Segundo a pesquisa da USP apresentada pelo conselho, entre os administradores que se formaram antes de 1969, o cargo ocupado com mais frequencia era o de presidente (36,36%) . Já os formados após 2000 atuam, em sua maioria em cargos de gerente (22,95%) e analista (13,45%) .

O GLOBO - 16/11/2007

GISELLE CARDOSO PINHEIRO

Dica de filme: Hotel Rwanda

Tenho certeza que este filme tem a capacidade de abrir o coração de seus espectadores para que estes se voltem à pobre África, o continente dos esquecidos.
Baseado em trágicos fatos reais, acontecidos em Ruanda em 1994, Hotel Ruanda consegue despertar sentimentos agudos, tais como revolta, desespero, agonia, entre outros menos óbvios. Há uma mensagem política bem direta, que funcionaria até para os dias atuais, contra os países ricos. Isso se, claro, estes se importassem! De qualquer forma é um filme de alto valor: o documento está criado, e qualquer um pode assistí-lo.
Um filme do ponto de vista narrativo bastante convencional, mas convincente como relato dramático de um herói.
Ao mesmo tempo, porém, contribui para seja possível entender e disseminar o que foi esse genocídio que assolou o país africano e o porquê do Ocidente ter praticamente ignorado os fatos: não havia nenhum interesse comercial na região como há o petróleo por trás da invasão do Iraque. No entanto, essa história pode estar se repetindo novamente nos conflitos em Darfur (no Sudão) ou qualquer lugar da África, onde a vida não vale nada para os “mandatários” do primeiro mundo. Ou mesmo no Iraque, onde a vida de milhares de civis muçulmanos está sendo alvejada por tiros e bombas.
Em Ruanda, há uma divisão entre o povo (embora sejam todos fisicamente muito parecidos, como destaca o jornalista vivido por Joaquin Phoenix em certa cena): os Hutus e os Tutsis. Os Hutus são a maioria, e quebram um acordo de paz para tentar "livrar o país" dos Tutsis, a quem chamam de "baratas". O ódio é total, e um homem, Paul Rusesabagina, gerente de um importante hotel, está no meio disso tudo, pois ele é Hutu e sua esposa, Tutsi. Ele utilizará o hotel para proteger órfãos e outras pessoas (centenas delas) ao mesmo tempo em que vê que a situação ao seu redor está se tornando cada mais mais incontrolável. Isso tudo aconteceu na vida real.
Sob o domínio dos hútus, os tútsis passaram a ser apontados como pérfidos e parasitas num país superpovoado. Em 1973, com o golpe do major Juvénal Habyarimana, a autonomia de administração hútu consolidou-se e gerou bastante desconforto à população tútsi. Ficou instituído o confisco de bens, o deslocamento da população, a fim de isolar o inimigo, além de ter sido aprovada uma lei de proibição de casamentos mistos entre as duas etnias.
Neste cenário das maiores atrocidades da história da humanidade, um homem promete proteger a família que ama, acabando por encontrar a coragem para salvar mais de um milhão de refugiados. Vale uma reflexão de que em determinadas situações, para proteger nossas vidas e das de quem amamos, fazemos de tudo!

Tayná Macedo

Crise da "Meia-Idade"

Jovens empreendedoroes passam por crise profissional antes do tempo

Bem-sucedidos, talentosos e jovens - este é o perfil de muitos profissionais da área de tecnologia que buscam independência, mas às vezes acabam enfrentando a conhecida crise da "meia - idade" antes do tempo.
Uma empresa dentro de outra, rebelde sem causa ou mini-CEO (Chief Executive Officer - mais alto cargo dentro de uma companhia). Essas são algumas das expressões que o pessoal da empresa de tecnologia Alterbrain usou nos primeiros meses de atuação da empresa no Brasil, no fim de 2005, para qualificar Marcelo Tripoli, o diretor de e-marketing. Na época, as reuniões de diretoria eram marcadas por conflitos criados pelo comportamento de Tripoli. Com personalidade forte, falava como se sua palavra fosse definitiva. Também era crítico demais em relação aos rumos da Alterbrain. 'Tinha a sensação de que a companhia era minha', diz ele.
Aos 23 anos, Tripoli é um dos jovens brasileiros que, na explosão de empresas de alta tecnologia e de Internet, alcançaram sucesso meteórico à frente de seus próprios negócios. Quando chegaram ao topo, passaram a empresa adiante. Alguns ganharam dinheiro com a negociação. Outros transformaram-se em sócios minoritários e ficaram com a promessa de faturar alto no caso de as novas organizações emplacarem.
Nas duas situações, muitos permaneceram na companhia, porém não mais na condição de patrão. Tornaram-se executivos. Uma mudança que, para Tripoli, foi traumática. Exigiu dele desprendimento e maturidade para enfrentar um recomeço tão prematuro quanto haviam sido suas primeiras investidas profissionais. 'Só não entrei na crise da meia-idade antes do tempo porque não enriqueci.'
Em 1995, Tripoli comandava sua empresa, a MTM Marketing Digital, com uma equipe de outros sete meninos. Trabalhavam em um dos três quartos do apartamento da mãe, na capital paulista. Tomava decisões de gente grande.
Em sua empresa, Tripoli entregou-se com dedicação à prestação do serviço de busca por soluções em informática e Internet. Enquanto os amigos divertiam-se, ele gerenciava os recursos humanos e o fluxo de caixa, enfrentava os entraves da burocracia jurídico-administrativa e batia de porta em porta para vender o seu peixe. O empenho foi recompensado. Em pouco tempo Tripoli colecionou clientes e dinheiro suficientes para alugar uma pequena sala comercial. O progresso era evidente. Logo a empresa instalou-se em um escritório de 100 metros quadrados na Avenida Paulista. A carteira de clientes da MTM cresceu em tamanho e importância.
O cenário mudou no fim de 1999. O jovem empresário passou a sentir a pressão de um mercado superavaliado naquele momento. 'Era hora de buscar mais receita, senão a empresa ficaria estagnada', lembra. Deu início a uma busca por investidores e encontrou um comprador. Em maio de 2000, vendeu a MTM por algo em torno de R$ 1 milhão à norte-americana Alterbrain. 'Sou um milionário virtual', diz, ao explicar que a cifra foi transformada em ações da Alterbrain no Brasil.
Acostumado a controlar todas as operações da sua empresa, Tripoli descobriu uma vida diferente depois que vendeu a MTM. A sociedade, o cargo de diretor e a maturidade com os quais conduziu a trajetória da própria companhia não foram suficientes para evitar a crise nos primeiros meses como funcionário. Além de desconhecer o cotidiano de um executivo, ele não conseguia abandonar os hábitos de quem manda em tudo. O empreendedorismo que o havia levado ao destaque começava a derrubá-lo.
Foi aí que Tripoli se deu conta de que tinha uma longa jornada profissional pela frente. Mudou. Aceitou a condição de aprendiz e começou uma nova carreira. Devorou textos sobre administração e passou a observar o trabalho dos demais diretores e do verdadeiro CEO da Alterbrain no Brasil, Marcos Guaraná. Em janeiro deste ano, teve o primeiro sinal de melhora. Recebeu elogios de Guaraná. 'Uma das principais características do empreendedor é estar sempre disposto a aprender coisas novas', diz Tripoli.

Trata-se de um duro aprendizado. Impõe frustrações, quebras de expectativa e dificuldades de adequação tão grandes que podem conduzir ao divã. Foi o que quase aconteceu com Miguel Perrotti. Depois de dividir o comando da Perrotti Informática com o pai, Salvador, desde os 23 anos, ele viu-se diante da novidade de trocar o papel de empregador pelo o de empregado. Em 1999, aos 34, passou a maior fatia do negócio para a Structered Intelligence. Embolsou um dinheiro e permaneceu no grupo, como diretor para soluções em Internet. 'Uma mudança drástica.'
Para evitar a terapia, Perrotti decidiu extravasar seus sentimentos de outra maneira. Escreveu o livro Cadê a Empresa que Estava Aqui. 'O efeito de recuperação foi o mesmo, só que ao invés de gastar posso até ganhar um dinheiro', brinca e expõe a veia de comerciante. Um dos capítulos da publicação é ilustrado com uma pessoa aprisionada num copo transparente. 'Era exatamente o que eu sentia', diz Perrotti. 'Enxergava tudo, mas o espaço de ação era limitado.' Hoje, não é mais executivo da Structered Intelligence, empresa da qual mantém ações (em torno de 10%). Perrotti voltou às origens: comanda quatro companhias suas.

Gustavo Viberti, de 34 anos, e Fábio de Oliveira, com 35, também experimentaram a sensação de, ainda jovens, trabalhar como funcionários da empresa que antes era sua. Eles criaram, em 1995, o canal de busca na Internet "Cadê" e, de lá para cá, acumularam dinheiro. Há dois anos, venderam o site para a StarMedia por um valor estimado em cerca de US$ 6 milhões. Como executivos, permaneceram no comando do Cadê por alguns meses. 'Isso não chegou a ser um problema, porque antes do site o Gustavo e eu havíamos trabalhado para outros', afirma Oliveira. Mas logo desistiram da condição de funcionários no Cadê. 'Era hora de buscar novos desafios', diz Oliveira. Ele e Viberti agora são sócios de um fundo de investimento, acionistas de uma empresa de tecnologia e mantêm uma instituição de microcréditos para pequenos empreendedores.

Nem todos conseguem evitar as dificuldades emocionais que vêm junto com o sucesso na juventude, principalmente quando há fortuna envolvida. No Brasil, esses casos são mais comuns no mercado financeiro. Segundo um desses jovens, que pediu para não ser identificado, uma trajetória assim implica abdicar da realidade e mergulhar numa frenética corrida contra o relógio, tanto o do tempo quanto o biológico. 'Para acompanhar todos os mercados no mundo, passava noites sem dormir e só conseguia descansar aos sábados', diz.
Nos doze anos em que comandou operações de alto risco em um grande banco brasileiro, acumulou uma fortuna superior a US$ 3 milhões. Acha, entretanto, que perdeu mais do que ganhou. 'Meu conceito de família e meus valores foram destruídos.' Hoje, aos 34 anos e há três fora do mercado financeiro, diz estar em busca de qualidade de vida. Ele fez experiências em outras áreas profissionais, mas não gostou. Agora, sem pressa, procura algo que realmente lhe agrade. Ao mesmo tempo, retoma a vida social. O dinheiro lhe garante tranqüilidade para resgatar o que deixou para trás. Os milhões estão bem aplicados e, até aqui, multiplicando-se.

Gazeta Mercantil.

A questão é que nós, futuros administradores, jamais devemos cair na comodidade, nem nos dar por vencido por causa de alguns deslizes, ou nos satisfazer pelo que já se tem. Desvendar os enigmas de novos horizontes é sempre uma ótima pedida, uma vez que com todos os obstáculos e conquistas pelo caminho, aprimoramos nossas idéias e adquirimos conhecimentos múltiplos. É sempre um meio de crescer, de andar pra frente. Por mais que já saibamos bastante, novas idéias são sempre bem-vindas. Seja pelo lado profissional ou pessoal, é preciso arriscar sem medo!

Bom dia a todos!
Tayná Macedo