Alguém que sabe resolver problemas melhor que nós, homens
Calma, este não é um tratado sobre razão e emoção. Nem uma guerra de testosterona versus
estrógeno, ou estresse contra TPM. Biologia e fisiologia à parte, existe algo que eu venho, há
anos, constatando no mercado de trabalho, e que cada dia me parece mais óbvio: homens são
ótimos para encontrar explicações e mulheres são ótimas para resolver problemas.
Antes que possa parecer o contrário, as duas coisas são positivas. Desde tempos imemoriais, a
classe feminina sempre se encarregou daquelas tarefas muito nobres, mas pouco reconhecidas,
como proteger os filhos, cuidar das plantações e garantir a continuidade da vida doméstica.
Ao assumir essas funções vitais, as mulheres deram aos homens um bem de inestimável valor:
tempo. Aí, os homens usaram esse tempo (ou, pelo menos, parte dele) para procurar
explicações para os mistérios da natureza. E foi dessas explicações que derivaram todas as
ciências e todas as grandes descobertas da humanidade.
Quando as empresas surgiram, os homens, que tinham mais tempo livre, assumiram o
comando dos negócios. E, além do inegável progresso, legaram para a posteridade algumas
heranças puramente masculinas: a burocracia (artimanha para retardar uma decisão), a
delegação (arte de deixar que alguém resolva) e as reuniões (a busca da cumplicidade). Até
que o século 20 chegou, e com ele a globalização e a necessidade de mudanças cada vez mais
rápidas. Num mundo assim, onde cada segundo passou a ser vital, resolver tudo rapidamente
e, acima de tudo, corretamente, tornou-se a prioridade número 1 das empresas. E isso
beneficiou a mulher. É claro que homens também resolvem e mulheres também explicam,
mas, historicamente, isso sempre ocorreu mais por uma questão de adaptação do que de
especialização. Não que, de repente, os homens vão se render, entregar os crachás e filosofar
em outra freguesia. O mundo nunca progrediu de maneira uniforme. Mas os ventos da
mudança já estão soprando. Até 60 anos atrás, "secretário" era uma profissão eminentemente
masculina. Agora, é esmagadoramente feminina. Simplesmente porque os chefes homens
perceberam que precisavam de alguém capaz de resolver todas aquelas questiúnculas do dia-a-
dia. E secretários não eram bons nisso. Eram mais de explicar por que as decisões não
puderam ser tomadas.
O resto foi conseqüência. Nos últimos 20 anos, a presença da mulher se expandiu
geometricamente no mercado de trabalho. Como não se espera que o ritmo das mudanças vá
desacelerar no século 21, a capacidade de saber resolver, rapidamente e com precisão, será um
fator cada vez mais valorizado. O que me leva a concluir que as mulheres dominarão o topo
da hierarquia das empresas. É apenas uma questão de "quando", porque elas ainda
encontrarão muita resistência. Mas, num dia não muito distante, um homem vai receber na
maternidade a notícia de que sua mulher acaba de dar à luz. "É uma menina", anunciará a
enfermeira. E o paizão, transbordando de felicidade: "Maravilha! Vai ser CEO!". Mas a boa
notícia é que a classe masculina também sobreviverá, e bem, fazendo o que sabe: em funções
de apoio, traçando estratégias e pesquisando. Os homens só não precisarão mais explicar porque chegaram tarde em casa. Porque suas esposas chegarão depois deles.
Ps: Quem escreveu isso foi um "CUECA"
Max Gehringer
Izaneide Lima
domingo, 25 de novembro de 2007
Aposentadoria e casamento
Uma pesquisa da Fidelity Investments, uma das maiores empresas de gestão de fundos dos EUA, mostrou que os casais não conversam sobre aposentadoria. Eles falam sobre seus filhos, sobre viagens e a troca do carro. Mas quando o assunto é o próprio futuro, não tem conversa. Este é um assunto tão sério quanto os rumos do casamento. Se há uma expectativa de que não vão se separar mesmo depois de aposentados, nada mais natural que planejar esses dias em conjunto. Isso leva a um ganho de escala e a uma maior atenção ao investimento, já que o casal poderá avaliar periodicamente como a conta da aposentadoria está evoluindo e, juntos, identificar as correções necessárias.Mas como um casal, nos seus 30 ou mesmo 40 anos de idade, pode avaliar e planejar um futuro que está 30 ou 20 anos à frente? O ponto de partida é estar certo de que se trata de um relacionamento longo. Se não houver esta certeza, nenhum dos dois se sentirá confortável para uma conversa conjunta sobre aposentadoria e, neste caso, a discussão pode começar pela relação em si, o que não deixa de ser um ponto positivo.Os consultores financeiros pessoais dizem que avaliar o estilo de vida que se quer depois de aposentado vem antes de definir a carteira de investimento ideal. Qual a cidade para morar? Muitas viagens? Ficar com os netos? E o plano de saúde?É só o começo, muitas outras perguntas deverão ser respondidas ao longo da acumulação dos recursos para a aposentadoria. Como o caminho é longo, muitas decisões de hoje poderão já não ser as mesmas amanhã. Não importa, vocês podem fazer os ajustes caminhando. Mas o fato é que, mesmo com mudanças inevitáveis ao longo do caminho, a construção desse patrimônio destinado à aposentadoria é importante, para não desembarcar no futuro completamente perdido.Um ponto para o qual os consultores sempre chamam a atenção: o custo de saúde. Sabe-se que ele será muito alto depois dos 60 anos e que, provavelmente, seu empregador vai se recusar a cobrir essas despesas. Mas, se escolher viver numa cidade do interior com bons padrões de assistência médica, esse é um custo que poderá se reduzir bastante. Pode acreditar, há casos de cidades menores em que a qualidade de vida aumenta e o custo cai consideravelmente em relação aos grandes centros. Vale a pena levar em conta essa opção? A resposta, sem dúvida, vai variar de casal para casal.Outro aspecto relevante nesta discussão é se realmente o casal vai parar de trabalhar, ou qual dos dois vai parar de trabalhar ou ainda se vão iniciar uma nova carreira ou um negócio próprio. As opções são inúmeras, mas precisam ser avaliadas em conjunto. Juntar dinheiro sem planejamento pode se revelar um erro tão grave quanto não guardar dinheiro algum.Isso porque, é o planejamento que vai orientá-lo quanto a melhor diversificação para sua carteira de investimento. Você precisará considerar aspectos como: o prazo do investimento - para saber qual a fatia de sua carteira poderá ser destinada ao mercado de ações -; o lugar onde vai morar – para ter em conta o custo de vida da cidade -; a melhor moeda para fazer sua reserva - caso sua opção seja viver no exterior etc.Desconfie de respostas simplistas quando o assunto é aposentadoria. Ir ao banco e comprar o primeiro PGBL que lhe ofereçam não é o caminho mais seguro. Esses planos de previdência, apesar de modernos e bons - pois carregam um benefício fiscal que ajuda na construção do patrimônio de longo prazo -, demandam muita pesquisa e cautela na hora da escolha.Lembre-se sempre que aposentadoria é mais do que guardar dinheiro, é planejamento e não há uma receita única. Aposentadoria tem que ser feita sob medida.
Por Mara Luquet
Ps: Não vou me casar amanhã
Ps2: As mulheres devem sim, pensar mais em econômia e administração de seu futuro, pois, vivem em média 15 anos mais que os homens e precisam administrar os bens de sua viuvez, Abram seus olhos.
Izaneide Lima
Por Mara Luquet
Ps: Não vou me casar amanhã
Ps2: As mulheres devem sim, pensar mais em econômia e administração de seu futuro, pois, vivem em média 15 anos mais que os homens e precisam administrar os bens de sua viuvez, Abram seus olhos.
Izaneide Lima
sábado, 24 de novembro de 2007
Executivas contam suas trajetórias no mundo corporativo brasileiro
Cansadas de serem praticamente invisíveis nas reuniões do "board" da empresa, duas executivas decidiram que iriam ser notadas a qualquer custo. Um dia entraram na sala, depois que todos já estavam acomodados, com trajes absolutamente idênticos (conjunto de saia e blusa "bordeaux"). Para surpresa da dupla, apenas um dos executivos notou a brincadeira e começou a rir. Os demais demoraram a perceber a graça. A mensagem bem humorada, no entanto, funcionou e a partir daí a relação das executivas com o grupo de diretores melhorou. Suas opiniões passaram a serem ouvidas por todos os membros e com a devida atenção.
O relato acima é de Graça Bernardes, diretora de marketing da 3Com do Brasil. Ela acredita que o humor é uma arma inteligente que pode ajudar a mulher a vencer preconceitos no trabalho. Graça é uma das 12O executivas, que de próprio punho, contaram um pouco da sua experiência profissional no livro "Mulheres que Abrem Passagem", do consultor e escritor Júlio Lobos.
Ao longo de oito meses, Lobos entrevistou essas profissionais e depois pediu para que elas mesmas descrevessem suas percepções sobre a condição da mulher no trabalho. "Algumas, num primeiro momento, se sentiram incomodadas ao ter que falar sobre preconceito, algo que às vezes preferem ignorar, mas depois refletiram melhor e colaboraram", diz Lobos, PhD pela Cornell University.
O que chamou a atenção do escritor, que em 146 páginas faz um apanhado de informações gerais sobre a mulher recorrendo a uma vasta bibliografia sociológica, filosófica e administrativa, é que em todos os depoimentos as executivas parecem bem conscientes de que vivem o melhor momento para suas carreiras.
Em uma época onde os talentos gerenciais femininos estão em alta nos discursos dos gurus da administração, essas mulheres acreditam que estão levando vantagem no mercado, pelo menos, aparentemente, explica Lobos. Na prática, a realidade da mulher executiva ainda não é ideal. Em todo o mundo, elas ocupam pouco mais de 10% dos cargos mais importantes. No Brasil, a situação não é diferente, diz o consultor. Mas, por outro lado, elas estão abrindo caminho cada vez mais rápido.
Algumas das pioneiras que participaram do livro, reconhecem que tiveram que formular estratégias pessoais para lidar com as barreiras invisíveis na empresa. Chieko Aoki, presidente do Blue Tree Hotels, foi uma que buscou uma alternativa para ter seu ponto de vista levado em conta no início da carreira. "Ao expor idéias em reuniões, eu sentia que, por simples vaidade, o público masculino não as avaliava objetivamente... adotei, assim, uma estratégia diferente. Passei primeiro a "vender" a idéia a um homem do grupo com quem tinha maior afinidade", conta. Com esta tática, aos poucos, foi ganhando espaço e ouvidos.
Saber lidar com o universo masculino das empresas, pode significar também dosar a flexibilidade e o talento para atuar em equipe, qualidades gerenciais atribuídas às mulheres, com um certo tom de agressividade mais típico dos homens. "É a capacidade de mostrar-se agressiva quando oportuno", diz Deborah Stern Veitas, diretora vice-presidente Corporate e Investment Banking do BNP Paribas Brasil.
Muitas executivas confessam que tiveram que endurecer para lidar com um universo predominantemente masculino. "Eu poderia ter sido menos exigente, mais tolerante, menos perfeccionista, mais flexível, mais light", escreve Anna Maria Chimeri Battaglia, ex-diretora de Pesquisa & Desenvolvimento e Sistema da Qualidade da Santista Alimentos.
Para chegar lá, a maioria admite que foi preciso se preparar e trabalhar mais que os colegas. "Tive que trabalhar o dobro para me impor como diretora", diz Cristina Ricciardi Brisighelo, da Cêramica Atlas. Ariane Schwindt Campos Seixas, gerente de marketing da Bayer, conta que fez MBA e estudou várias línguas. "Se queremos competir profissionalmente, temos que utilizar as mesmas armas dos homens e usar o que temos de diferencial", diz.
A maior dificuldade para as executivas, no entanto, é exercer os diversos papéis atribuídos à mulher. Cláudia Costin, atual CEO da Promon Intelligens, ex-ministra da Administração, diz que quando trabalhava no governo estadual paulista, dava aulas à noite e ainda cuidava da família, sentia duas fortes pressões. "De um lado, ser excelente profissional a despeito de ser mulher; e de outro, ser excelente mãe e companheira...a despeito de ser profissional. Tentei ser ótima nos três papéis. Hoje sei que era impossível: ninguém é supermulher", escreve.
O eterno dilema da maternidade é um assunto recorrente na carreira das executivas. "Os homens, parece, têm idéias bem definidas do que uma mulher com filhos pode fazer, e não pode fazer, na vida, no trabalho...", diz Julia Lennox, diretora de Health Care, Mercosul, da Pfizer/Warner Lambert.
Não existem fórmulas ou segredos revelados pelas executivas no livro. Para Vania Ferro, ex-CEO da 3Com do Brasil, o importante para chegar lá foi nunca ter tido medo. "Chame isso de audácia, atrevimento, ou cara-de-pau, como quiser", diz. Para a ex-ministra da Indústria do Comércio e do Turismo, Dorothea Werneck, atual diretora executiva da Apex, o conceito de progredir profissionalmente para as mulheres, significa antes de tudo sentir-se feliz. "Isso envolve paciência para transformar o que estamos fazendo hoje. Humildade para reconhecer que, em certos casos, "não vai dar". E uma grande propensão ao risco, para um dia dizer "Chega! Vou embora, procurar algo novo".
"Mulheres que Abrem Passagem", De Júlio Lobos. Instituto de Qualidade (287 págs, R$ 28).
Camila Sampaio
O relato acima é de Graça Bernardes, diretora de marketing da 3Com do Brasil. Ela acredita que o humor é uma arma inteligente que pode ajudar a mulher a vencer preconceitos no trabalho. Graça é uma das 12O executivas, que de próprio punho, contaram um pouco da sua experiência profissional no livro "Mulheres que Abrem Passagem", do consultor e escritor Júlio Lobos.
Ao longo de oito meses, Lobos entrevistou essas profissionais e depois pediu para que elas mesmas descrevessem suas percepções sobre a condição da mulher no trabalho. "Algumas, num primeiro momento, se sentiram incomodadas ao ter que falar sobre preconceito, algo que às vezes preferem ignorar, mas depois refletiram melhor e colaboraram", diz Lobos, PhD pela Cornell University.
O que chamou a atenção do escritor, que em 146 páginas faz um apanhado de informações gerais sobre a mulher recorrendo a uma vasta bibliografia sociológica, filosófica e administrativa, é que em todos os depoimentos as executivas parecem bem conscientes de que vivem o melhor momento para suas carreiras.
Em uma época onde os talentos gerenciais femininos estão em alta nos discursos dos gurus da administração, essas mulheres acreditam que estão levando vantagem no mercado, pelo menos, aparentemente, explica Lobos. Na prática, a realidade da mulher executiva ainda não é ideal. Em todo o mundo, elas ocupam pouco mais de 10% dos cargos mais importantes. No Brasil, a situação não é diferente, diz o consultor. Mas, por outro lado, elas estão abrindo caminho cada vez mais rápido.
Algumas das pioneiras que participaram do livro, reconhecem que tiveram que formular estratégias pessoais para lidar com as barreiras invisíveis na empresa. Chieko Aoki, presidente do Blue Tree Hotels, foi uma que buscou uma alternativa para ter seu ponto de vista levado em conta no início da carreira. "Ao expor idéias em reuniões, eu sentia que, por simples vaidade, o público masculino não as avaliava objetivamente... adotei, assim, uma estratégia diferente. Passei primeiro a "vender" a idéia a um homem do grupo com quem tinha maior afinidade", conta. Com esta tática, aos poucos, foi ganhando espaço e ouvidos.
Saber lidar com o universo masculino das empresas, pode significar também dosar a flexibilidade e o talento para atuar em equipe, qualidades gerenciais atribuídas às mulheres, com um certo tom de agressividade mais típico dos homens. "É a capacidade de mostrar-se agressiva quando oportuno", diz Deborah Stern Veitas, diretora vice-presidente Corporate e Investment Banking do BNP Paribas Brasil.
Muitas executivas confessam que tiveram que endurecer para lidar com um universo predominantemente masculino. "Eu poderia ter sido menos exigente, mais tolerante, menos perfeccionista, mais flexível, mais light", escreve Anna Maria Chimeri Battaglia, ex-diretora de Pesquisa & Desenvolvimento e Sistema da Qualidade da Santista Alimentos.
Para chegar lá, a maioria admite que foi preciso se preparar e trabalhar mais que os colegas. "Tive que trabalhar o dobro para me impor como diretora", diz Cristina Ricciardi Brisighelo, da Cêramica Atlas. Ariane Schwindt Campos Seixas, gerente de marketing da Bayer, conta que fez MBA e estudou várias línguas. "Se queremos competir profissionalmente, temos que utilizar as mesmas armas dos homens e usar o que temos de diferencial", diz.
A maior dificuldade para as executivas, no entanto, é exercer os diversos papéis atribuídos à mulher. Cláudia Costin, atual CEO da Promon Intelligens, ex-ministra da Administração, diz que quando trabalhava no governo estadual paulista, dava aulas à noite e ainda cuidava da família, sentia duas fortes pressões. "De um lado, ser excelente profissional a despeito de ser mulher; e de outro, ser excelente mãe e companheira...a despeito de ser profissional. Tentei ser ótima nos três papéis. Hoje sei que era impossível: ninguém é supermulher", escreve.
O eterno dilema da maternidade é um assunto recorrente na carreira das executivas. "Os homens, parece, têm idéias bem definidas do que uma mulher com filhos pode fazer, e não pode fazer, na vida, no trabalho...", diz Julia Lennox, diretora de Health Care, Mercosul, da Pfizer/Warner Lambert.
Não existem fórmulas ou segredos revelados pelas executivas no livro. Para Vania Ferro, ex-CEO da 3Com do Brasil, o importante para chegar lá foi nunca ter tido medo. "Chame isso de audácia, atrevimento, ou cara-de-pau, como quiser", diz. Para a ex-ministra da Indústria do Comércio e do Turismo, Dorothea Werneck, atual diretora executiva da Apex, o conceito de progredir profissionalmente para as mulheres, significa antes de tudo sentir-se feliz. "Isso envolve paciência para transformar o que estamos fazendo hoje. Humildade para reconhecer que, em certos casos, "não vai dar". E uma grande propensão ao risco, para um dia dizer "Chega! Vou embora, procurar algo novo".
"Mulheres que Abrem Passagem", De Júlio Lobos. Instituto de Qualidade (287 págs, R$ 28).
Camila Sampaio
quarta-feira, 21 de novembro de 2007
Piadinhasssss...
Algumas piadinhas pra vocês....
-
• ESTAGIÁRIO PRECIPITADO
Um estagiário estava saindo do escritório quando ele viu o presidente da empresa com um documento na mão em frente a máquina de "picotar" papéis. "Por favor", diz o presidente, "isto e muito importante para mim, e minha secretária já saiu. Você sabe como funciona esta máquina?" "Lógico", responde o estagiário! Imediatamente tira o papel das mãos do presidente, liga a máquina, enfia o documento e aperta um botão. "Excelente meu rapaz !!! Muito obrigado... Eu preciso de 02 cópias... Onde sai?" MORAL DA HISTÓRIA: Executar não é tudo, pense, pergunte, analise e se você vir o presidente da empresa, saia de fininho, porque vai feder!
-
Dois funcionários e o gerente de uma empresa saem para almoçar e na rua encontram uma antiga lâmpada a óleo.
Eles esfregam a lâmpada e de dentro dela sai um gênio.
O gênio diz:
-” Eu só posso conceder três desejos, então, concederei um a cada um de vocês !!! ” …
” Eu primeiro, eu primeiro.” grita um dos funcionários ” …
” Eu quero estar nas Bahamas dirigindo um barco, sem ter nenhuma preocupação na vida ” …
Puf e ele foi …
O outro funcionário se apressa a fazer o seu pedido:
” Eu quero estar no Havaí, com o amor da minha vida e um provimento interminável de pina coladas !!! ” …
Puff e ele se foi …
” Agora você ” - diz o gênio para o gerente ..
” Eu quero aqueles dois de volta ao escritório logo depois do almoço para uma reunião !!! ” …
Moral da História:
Deixe sempre o seu chefe falar primeiro !!!
-
Um português abre uma filial de sua empresa de pregos em Roma. Como propaganda fez um out-door com a figura de Cristo pregado na cruz e embaixo estava escrito
"PREGOS GARCIA - 2000 ANOS DE GARANTIA".
Foi aquele rebuliço.
O Bispo de Roma foi pessoalmente conversar com o português para explicar que não podia fazer isso. Então o português resolveu fazer um novo out-door.
Colocou Cristo com uma das mãos pregadas na cruz e a outra solta, dando Tchau. Embaixo estava escrito:
"ADIVINHE EM QUAL MÃO FOI USADO O PREGO GARCIA" ?
Meu Deus do céu, até o Papa foi conversar com o português.
Assim não dá! Não pode usar Jesus Cristo como garoto propaganda, invente outra coisa. Então vou fazer novo out-door... pensou o português.
Colocou a foto da cruz vazia e embaixo estava escrito:
"SE O PREGO FOSSE GARCIA O CARA NÃO FUGIA! "
-
Sinceridade no seu currículum, sempre!
Assim que se pede emprego...
Tayná Macedo
• EMPREGO
-
• ESTAGIÁRIO PRECIPITADO
Um estagiário estava saindo do escritório quando ele viu o presidente da empresa com um documento na mão em frente a máquina de "picotar" papéis. "Por favor", diz o presidente, "isto e muito importante para mim, e minha secretária já saiu. Você sabe como funciona esta máquina?" "Lógico", responde o estagiário! Imediatamente tira o papel das mãos do presidente, liga a máquina, enfia o documento e aperta um botão. "Excelente meu rapaz !!! Muito obrigado... Eu preciso de 02 cópias... Onde sai?" MORAL DA HISTÓRIA: Executar não é tudo, pense, pergunte, analise e se você vir o presidente da empresa, saia de fininho, porque vai feder!
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Dois funcionários e o gerente de uma empresa saem para almoçar e na rua encontram uma antiga lâmpada a óleo.
Eles esfregam a lâmpada e de dentro dela sai um gênio.
O gênio diz:
-” Eu só posso conceder três desejos, então, concederei um a cada um de vocês !!! ” …
” Eu primeiro, eu primeiro.” grita um dos funcionários ” …
” Eu quero estar nas Bahamas dirigindo um barco, sem ter nenhuma preocupação na vida ” …
Puf e ele foi …
O outro funcionário se apressa a fazer o seu pedido:
” Eu quero estar no Havaí, com o amor da minha vida e um provimento interminável de pina coladas !!! ” …
Puff e ele se foi …
” Agora você ” - diz o gênio para o gerente ..
” Eu quero aqueles dois de volta ao escritório logo depois do almoço para uma reunião !!! ” …
Moral da História:
Deixe sempre o seu chefe falar primeiro !!!
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Um português abre uma filial de sua empresa de pregos em Roma. Como propaganda fez um out-door com a figura de Cristo pregado na cruz e embaixo estava escrito
"PREGOS GARCIA - 2000 ANOS DE GARANTIA".
Foi aquele rebuliço.
O Bispo de Roma foi pessoalmente conversar com o português para explicar que não podia fazer isso. Então o português resolveu fazer um novo out-door.
Colocou Cristo com uma das mãos pregadas na cruz e a outra solta, dando Tchau. Embaixo estava escrito:
"ADIVINHE EM QUAL MÃO FOI USADO O PREGO GARCIA" ?
Meu Deus do céu, até o Papa foi conversar com o português.
Assim não dá! Não pode usar Jesus Cristo como garoto propaganda, invente outra coisa. Então vou fazer novo out-door... pensou o português.
Colocou a foto da cruz vazia e embaixo estava escrito:
"SE O PREGO FOSSE GARCIA O CARA NÃO FUGIA! "
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Sinceridade no seu currículum, sempre!
Assim que se pede emprego...
Tayná Macedo
O Administrador faz acontecer!
“Nenhuma empresa é melhor do que o seu administrador permite”.
(Peter Drucker)
Em meio a tanta turbulência do séc. XXI, mais do que nunca, a figura do administrador dentro de qualquer organização, seja de pequeno, médio ou grande porte, se tornou imprescindível.
Assim como o médico é essencial à vida de qualquer cliente, o administrador é essencial em qualquer organização.
O séc. XXI vem recheado de incertezas, desafios e mudanças constantes, e ninguém melhor para assumir riscos, com maior probabilidade de acertos, obtendo resultado esperado, do que um administrador.
O administrador, sendo o grande responsável por toda organização, procura atuar com muito comprometimento e envolvimento. Com o seu talento e competência irá contribuir para que a organização a qual esteja inserido, não só sobreviva neste mercado globalizado, onde a competitividade é tão acirrada, mas, permaneça sólida no mesmo. E este constitui um dos grandes desafios para o administrador, que com muita maestria, consegue realizar suas ações, pautadas na eficiência e eficácia, obtendo resultados esperados e trabalhando sempre em prol da melhoria contínua da organização.
Como agente desvelador da realidade em que vive, agente de mudança e deProfissional transformação, o administrador através de seus conhecimentos e de sua visão, realiza análise da organização e do mercado, verificando as oportunidades, ameaças, as fraquezas e fortalezas, o que faz com que a organização a qual está sob sua direção, faça um diferencial no mercado, transformando fraquezas em fortalezas e ameaças em oportunidades.
As organizações devem reconhecer, que o administrador foi preparado para ocupar o seu lugar no mercado e que contratando-o, só se tem ganho, pois, este profissional é capaz de alavancar qualquer organização.
O administrador, através de uma visão sistêmica, visão esta, do todo organizacional, desenvolve um trabalho de qualidade, conseguindo êxito em suas ações com e através das pessoas que fazem parte de todo processo organizacional.
Através de sua competência, sabe muito bem atrair, manter e reter talentos, enxergando cada funcionário como colaborador e como um dos maiores patrimônios que a organização possui, realizando um trabalho, onde todos os departamentos executam suas atividades em equipe, de forma harmoniosa, interligada, interagida e inter-relacionada, conduzindo o processo de tal forma que todos não só conheçam os objetivos organizacionais, mas trabalhem com colaboração, cooperação, afinco e dedicação, em prol dos mesmos.
O administrador é um exímio identificador e solucionador de problemas. Age em tempo hábil, procurando fazer do tempo o seu aliado e das pessoas que compõem a equipe verdadeiros parceiros, proporcionando que a organização atenda as perspectivas destes e que estes atendam as perspectivas da organização.
O administrador nunca deixa de atualizar seus conhecimentos, está sempre buscando-os, pois, tem plena consciência que, o saber é inesgotável e que para crescer profissionalmente precisa saber mais e mais, para assim, fazer o diferencial no mercado.
Possui uma capacidade de relacionamento invejável, pois, sabe que depende das pessoas para se obter o resultado desejado.
O administrador além de atuar com profissionalismo e de preocupar-se em demasia com o seu nome, se preocupa também, com suas atitudes, comportamentos e condutas, pois, sabe que é um ser humano notado e visado dentro e fora da organização, tem consciência que seu estilo influencia o comportamento das pessoas e que qualquer deslize é imperdoável e pode ter a conotação de perdas, caso não sejam condizentes com a política organizacional em que está inserido. Cidadania e ética são palavras que estão presentes de fato na vida profissional de um administrador.
Sem o administrador, a organização não descobrirá o caminho, não saberá quais estratégias utilizar e como resultado, não chegará a lugar algum.
Marizete Furbino
Tayná Macedo
(Peter Drucker)
Em meio a tanta turbulência do séc. XXI, mais do que nunca, a figura do administrador dentro de qualquer organização, seja de pequeno, médio ou grande porte, se tornou imprescindível.
Assim como o médico é essencial à vida de qualquer cliente, o administrador é essencial em qualquer organização.
O séc. XXI vem recheado de incertezas, desafios e mudanças constantes, e ninguém melhor para assumir riscos, com maior probabilidade de acertos, obtendo resultado esperado, do que um administrador.
O administrador, sendo o grande responsável por toda organização, procura atuar com muito comprometimento e envolvimento. Com o seu talento e competência irá contribuir para que a organização a qual esteja inserido, não só sobreviva neste mercado globalizado, onde a competitividade é tão acirrada, mas, permaneça sólida no mesmo. E este constitui um dos grandes desafios para o administrador, que com muita maestria, consegue realizar suas ações, pautadas na eficiência e eficácia, obtendo resultados esperados e trabalhando sempre em prol da melhoria contínua da organização.
Como agente desvelador da realidade em que vive, agente de mudança e deProfissional transformação, o administrador através de seus conhecimentos e de sua visão, realiza análise da organização e do mercado, verificando as oportunidades, ameaças, as fraquezas e fortalezas, o que faz com que a organização a qual está sob sua direção, faça um diferencial no mercado, transformando fraquezas em fortalezas e ameaças em oportunidades.
As organizações devem reconhecer, que o administrador foi preparado para ocupar o seu lugar no mercado e que contratando-o, só se tem ganho, pois, este profissional é capaz de alavancar qualquer organização.
O administrador, através de uma visão sistêmica, visão esta, do todo organizacional, desenvolve um trabalho de qualidade, conseguindo êxito em suas ações com e através das pessoas que fazem parte de todo processo organizacional.
Através de sua competência, sabe muito bem atrair, manter e reter talentos, enxergando cada funcionário como colaborador e como um dos maiores patrimônios que a organização possui, realizando um trabalho, onde todos os departamentos executam suas atividades em equipe, de forma harmoniosa, interligada, interagida e inter-relacionada, conduzindo o processo de tal forma que todos não só conheçam os objetivos organizacionais, mas trabalhem com colaboração, cooperação, afinco e dedicação, em prol dos mesmos.
O administrador é um exímio identificador e solucionador de problemas. Age em tempo hábil, procurando fazer do tempo o seu aliado e das pessoas que compõem a equipe verdadeiros parceiros, proporcionando que a organização atenda as perspectivas destes e que estes atendam as perspectivas da organização.
O administrador nunca deixa de atualizar seus conhecimentos, está sempre buscando-os, pois, tem plena consciência que, o saber é inesgotável e que para crescer profissionalmente precisa saber mais e mais, para assim, fazer o diferencial no mercado.
Possui uma capacidade de relacionamento invejável, pois, sabe que depende das pessoas para se obter o resultado desejado.
O administrador além de atuar com profissionalismo e de preocupar-se em demasia com o seu nome, se preocupa também, com suas atitudes, comportamentos e condutas, pois, sabe que é um ser humano notado e visado dentro e fora da organização, tem consciência que seu estilo influencia o comportamento das pessoas e que qualquer deslize é imperdoável e pode ter a conotação de perdas, caso não sejam condizentes com a política organizacional em que está inserido. Cidadania e ética são palavras que estão presentes de fato na vida profissional de um administrador.
Sem o administrador, a organização não descobrirá o caminho, não saberá quais estratégias utilizar e como resultado, não chegará a lugar algum.
Marizete Furbino
Tayná Macedo
terça-feira, 20 de novembro de 2007
Mulheres são paralelas.
Homens gostam de se gabar que possuem 23 bilhões de neurônios enquanto a mulher possui "somente" 19 bilhões, 4 bilhões a menos. Consideram este fato, comprovado cientificamente, um sinal de superioridade. As mulheres respondem imediatamente, que não faz a menor diferença, no que elas estão absolutamente corretas.Do ponto de vista da seleção natural, não há como a natureza selecionar mulheres "burras" e homens "inteligentes". Ambos os sexos tinham que ser igualmente espertos para fugirem dos predadores nos primórdios, na África.
Mulheres compensam esta diferença processando a informação de forma diferente. Homens pensam seqüencialmente, etapa por etapa, logicamente trilhando o caminho da racionalidade, comparando fatos com regras pré-estabelecidas. Suas conclusões dão do tipo “sim-não”, “certo-errado”. Mulheres raciocinam em paralelo, avaliam dezenas de variáveis simultaneamente, suas conclusões são do tipo “melhor-pior” ou uma simples sensação visceral de certeza da conclusão. Por isto, dizem que as mulheres são “intuitivas”. Elas processam informação mais rapidamente, são mais abrangentes, mais holísticas. Ou seja, mulheres são paralelas, homens são seriais.
Recentemente, um estudo descobriu que as mulheres possuem 13% mais sinapses do que homens, o que compensa a diferença e muda a forma de pensar. Homens têm mais neurônios, mulheres têm mais sinapses.Talvez seja por isto, que as mulheres conseguem cuidar de 20 coisas ao mesmo tempo. São excelentes enfermeiras, mães de 5 filhos, administradoras de equipes, administradoras de escolas, hospitais e associações, onde ninguém fica quieto um minuto. Homens adoram gerenciar planos, números e orçamentos que precisam ser obedecidos. Por serem seriais e lógicos tendem a ser arrogantes e donos da verdade, mesmo estando errados. Mulheres, por serem paralelas, sempre sofrem a incerteza da dúvida, mesmo estando certas. São inseguras sem razão. Suas conclusões são corretas, mas não seguem a lógica masculina serial. Homens tendem a ver tudo preto ou branco, esquerda ou direita. Mulheres tendem a ver o cinza, são muito menos dogmáticas e mais conciliatórias.
Homens arriscam um tudo ou nada com enorme facilidade, mulheres tendem a procurar a opção mais segura. Numa briga de casal, homens discutem causa e efeito. Mulheres discutem sentimentos e emoções, ambos de acordo como seus cérebros processam informações.
Um dos problemas desta teoria é que não sabemos exatamente como funciona o cérebro paralelo. A maioria dos estudos neurológicos tem sido feita em cérebros de soldados mortos em combate, não em cérebros de mulheres.
Na realidade, ambos os sexos são seriais e paralelos e o que estamos sugerindo, para uma reflexão mais aprimorada por cientistas, é que talvez os homens tendem a ser mais seriais, as mulheres tendem a ser mais paralelas. Estas características, às vezes, são descritas erroneamente como cérebro direito e cérebro esquerdo. O lado do cérebro não tem nada a ver com estas diferenças. A verdadeira explicação não é o lado, mas sim se está sendo processado pela parte do cérebro que é paralela, ou a parte que é serial. Se esta teoria for correta, e está longe de ser aceita, explicaria porque é tão difícil a comunicação entre os sexos. Homens ficam num canto falando de dinheiro, mulheres do outro falando de emoções. Para diminuir esta distância, mulheres teriam de tentar explicar suas conclusões de forma mais serial. Homens deveriam escutar mais os sentimentos (paralelos) das mulheres e falar com analogias e cenários e não com deduções lógicas. Na medida que o mundo se torna cada vez mais complexo, exigindo o processamento de centenas de variáveis ao mesmo tempo, aumentam as vantagens competitivas das mulheres sobre os homens. Já se falava que este milênio seria das mulheres, e hoje mais mulheres se formam em administração de empresas do que homens. Seu próximo chefe tem muita chance de ser uma mulher. Quase tivemos uma presidenta em 2002, esperem para ver 2006.
Portanto, não são as mulheres que possuem 4 bilhões de neurônios a menos, são os homens que precisam de 4 bilhões de neurônios a mais, para processarem as mesmas informações.
Lilian e Stephen Kanitz
Camila Sampaio.
Mulheres compensam esta diferença processando a informação de forma diferente. Homens pensam seqüencialmente, etapa por etapa, logicamente trilhando o caminho da racionalidade, comparando fatos com regras pré-estabelecidas. Suas conclusões dão do tipo “sim-não”, “certo-errado”. Mulheres raciocinam em paralelo, avaliam dezenas de variáveis simultaneamente, suas conclusões são do tipo “melhor-pior” ou uma simples sensação visceral de certeza da conclusão. Por isto, dizem que as mulheres são “intuitivas”. Elas processam informação mais rapidamente, são mais abrangentes, mais holísticas. Ou seja, mulheres são paralelas, homens são seriais.
Recentemente, um estudo descobriu que as mulheres possuem 13% mais sinapses do que homens, o que compensa a diferença e muda a forma de pensar. Homens têm mais neurônios, mulheres têm mais sinapses.Talvez seja por isto, que as mulheres conseguem cuidar de 20 coisas ao mesmo tempo. São excelentes enfermeiras, mães de 5 filhos, administradoras de equipes, administradoras de escolas, hospitais e associações, onde ninguém fica quieto um minuto. Homens adoram gerenciar planos, números e orçamentos que precisam ser obedecidos. Por serem seriais e lógicos tendem a ser arrogantes e donos da verdade, mesmo estando errados. Mulheres, por serem paralelas, sempre sofrem a incerteza da dúvida, mesmo estando certas. São inseguras sem razão. Suas conclusões são corretas, mas não seguem a lógica masculina serial. Homens tendem a ver tudo preto ou branco, esquerda ou direita. Mulheres tendem a ver o cinza, são muito menos dogmáticas e mais conciliatórias.
Homens arriscam um tudo ou nada com enorme facilidade, mulheres tendem a procurar a opção mais segura. Numa briga de casal, homens discutem causa e efeito. Mulheres discutem sentimentos e emoções, ambos de acordo como seus cérebros processam informações.
Um dos problemas desta teoria é que não sabemos exatamente como funciona o cérebro paralelo. A maioria dos estudos neurológicos tem sido feita em cérebros de soldados mortos em combate, não em cérebros de mulheres.
Na realidade, ambos os sexos são seriais e paralelos e o que estamos sugerindo, para uma reflexão mais aprimorada por cientistas, é que talvez os homens tendem a ser mais seriais, as mulheres tendem a ser mais paralelas. Estas características, às vezes, são descritas erroneamente como cérebro direito e cérebro esquerdo. O lado do cérebro não tem nada a ver com estas diferenças. A verdadeira explicação não é o lado, mas sim se está sendo processado pela parte do cérebro que é paralela, ou a parte que é serial. Se esta teoria for correta, e está longe de ser aceita, explicaria porque é tão difícil a comunicação entre os sexos. Homens ficam num canto falando de dinheiro, mulheres do outro falando de emoções. Para diminuir esta distância, mulheres teriam de tentar explicar suas conclusões de forma mais serial. Homens deveriam escutar mais os sentimentos (paralelos) das mulheres e falar com analogias e cenários e não com deduções lógicas. Na medida que o mundo se torna cada vez mais complexo, exigindo o processamento de centenas de variáveis ao mesmo tempo, aumentam as vantagens competitivas das mulheres sobre os homens. Já se falava que este milênio seria das mulheres, e hoje mais mulheres se formam em administração de empresas do que homens. Seu próximo chefe tem muita chance de ser uma mulher. Quase tivemos uma presidenta em 2002, esperem para ver 2006.
Portanto, não são as mulheres que possuem 4 bilhões de neurônios a menos, são os homens que precisam de 4 bilhões de neurônios a mais, para processarem as mesmas informações.
Lilian e Stephen Kanitz
Camila Sampaio.
O que ainda impede algumas pessoas de investir?
Falta de conhecimento ou medo?
Quantas vezes você não se pegou associando o investimento em ações a uma grande quantidade de dinheiro e pensou: investir é para ricos.
Entre os mitos que envolvem a decisão de investir, esse é o mais comum e demonstra a falta de conhecimento do "futuro" investidor. No entanto, renda não impede poupança e não é necessário ser rico para investir. A decisão de poupar e investir depende da capacidade da pessoa em economizar.
Outro exemplo, que fica entre o medo e a falta de conhecimento, é adiar o investimento, sempre "deixando para amanhã". Esse é o principal risco que se corre, pois quanto mais tempo demorar, maior será a quantia que terá de guardar por mês para garantir um futuro financeiro tranqüilo.
Onde investir?
Não existe melhor nem pior investimento. Existe aquele que se encaixa em seu perfil e vai ao encontro de seus objetivos.
Quem está entrando agora no mercado pode lançar mão de algumas facilidades, que visam assessorar o pequeno investidor, como os clubes de investimentos, por exemplo.
Outra dúvida bastante comum entre os novos investidores é: comprar diretamente ou investir por meio de fundos?
De acordo com o livro "Você tem mais opções do que imagina - um guia de investimentos em fundos", da editora Saraiva, uma opção não exclui a outra, mas é importante saber quando utilizar cada uma delas.
Segundo a publicação, é necessário avaliar o retorno do seu investimento e analisar se o gestor do fundo, por exemplo, está gerando um retorno maior do que você conseguiria se fizesse sozinho. Para isso, avalie a taxa de administração do fundo e compare-a com os custos que teria, caso resolvesse investir de forma independente (incluindo, aí, taxa de custódia, corretagem etc).
Outra questão é: você tem tempo e conhecimento para gerir seu investimento sozinho? Com a internet, fica bem fácil acompanhar suas aplicações, ler relatórios, análises e até receber orientações. No entanto, "operações mais complexas de arbitragem, por exemplo, vão exigir um profissional experiente e recursos que, sozinho, dificilmente você conseguirá".
Tayná Macedo
Quantas vezes você não se pegou associando o investimento em ações a uma grande quantidade de dinheiro e pensou: investir é para ricos.
Entre os mitos que envolvem a decisão de investir, esse é o mais comum e demonstra a falta de conhecimento do "futuro" investidor. No entanto, renda não impede poupança e não é necessário ser rico para investir. A decisão de poupar e investir depende da capacidade da pessoa em economizar.
Outro exemplo, que fica entre o medo e a falta de conhecimento, é adiar o investimento, sempre "deixando para amanhã". Esse é o principal risco que se corre, pois quanto mais tempo demorar, maior será a quantia que terá de guardar por mês para garantir um futuro financeiro tranqüilo.
Onde investir?
Não existe melhor nem pior investimento. Existe aquele que se encaixa em seu perfil e vai ao encontro de seus objetivos.
Quem está entrando agora no mercado pode lançar mão de algumas facilidades, que visam assessorar o pequeno investidor, como os clubes de investimentos, por exemplo.
Outra dúvida bastante comum entre os novos investidores é: comprar diretamente ou investir por meio de fundos?
De acordo com o livro "Você tem mais opções do que imagina - um guia de investimentos em fundos", da editora Saraiva, uma opção não exclui a outra, mas é importante saber quando utilizar cada uma delas.
Segundo a publicação, é necessário avaliar o retorno do seu investimento e analisar se o gestor do fundo, por exemplo, está gerando um retorno maior do que você conseguiria se fizesse sozinho. Para isso, avalie a taxa de administração do fundo e compare-a com os custos que teria, caso resolvesse investir de forma independente (incluindo, aí, taxa de custódia, corretagem etc).
Outra questão é: você tem tempo e conhecimento para gerir seu investimento sozinho? Com a internet, fica bem fácil acompanhar suas aplicações, ler relatórios, análises e até receber orientações. No entanto, "operações mais complexas de arbitragem, por exemplo, vão exigir um profissional experiente e recursos que, sozinho, dificilmente você conseguirá".
Tayná Macedo
segunda-feira, 19 de novembro de 2007
A liderança e a xícara cheia
Diz a fábula que o mestre e seu discípulo estavam caminhando. O mestre aproveitava a oportunidade e tentava passar alguns ensinamentos ao discípulo. Numa determinada etapa da conversa o discípulo estava encontrando dificuldades em assimilar o que o mestre estava tentando lhe passar.
Então o mestre sugeriu que eles voltassem ao templo, pois ele queria tomar chá. Chegando ao templo o mestre solicitou ao discípulo que preparasse um bule de chá. O discípulo, prestativo, foi preparar o chá. Voltou com o chá pronto, no bule, e as xícaras. Imediatamente serviu o mestre...
Mas para surpresa do discípulo, quando este estava para encher a sua própria xícara, o mestre solicitou que ele voltasse e colocasse mais chá na xícara do mestre.
Ao que o discípulo argüiu:
- "Mas a sua xícara já está cheia!"
O mestre, impávido, confirma:
- "Por favor, coloque mais chá em minha xícara!"
Nova argumentação do discípulo, nova confirmação do mestre. O chá começa a transbordar para a bandeja, e o discípulo para...
O mestre insiste em sua solicitação: que quer que ele continue a colocar chá em sua xícara. O chá escorre pela bandeja e, desta, ao chão. O bule fica vazio.
O mestre, então, indaga o discípulo:
- "O que você aprendeu com isto?"
O discípulo diz que nada, pois ele já sabia que o chá iria escorrer para a bandeja e para o chão.
O mestre retruca:
- "O ensinamento que isto nos traz é que para caber mais chá na xícara, a xícara precisa estar um pouco vazia. Em xícara cheia não cabe mais chá."
E continuou:
- "Assim também somos nós!"
E complementou:
- "Assim é a nossa cabeça. Quando achamos que sabemos tudo, quando temos muitas certezas, quando a nossa cabeça está totalmente cheia de verdades, então a nossa cabeça não tem espaço para mais nada, novos ensinamentos e percepções não conseguem chegar."
Concluindo:
- "É necessário ter permanentemente a nossa cabeça um pouco vazia para poder apreender as mudanças da realidade que nos cerca, sob o risco de nos divorciarmos da realidade."
O discípulo começou a entender. O mestre seguiu:
- "As nossas certezas vêm do que vivemos no passado. Mas o passado já passou, e o que acontece hoje não pode ser interpretado à luz do passado. Isso seria o mesmo que caminhar em uma noite escura, para frente, em um caminho desconhecido, com
uma vela acesa às nossas costas, iluminado o caminho já percorrido.
-
Quando estamos no campo dos "conceitos" de liderança, tudo pode ser verdadeiro e tudo pode ser falso! Na prática, diante das mais variadas situações em que somos instados a demonstrar nossa capacidade de liderança, temos que ter "bom senso", "conhecimento" e alguma "experiência" para tentar realizar, da melhor forma possível, a condução de nossos liderados e o cumprimento das metas e objetivos.
Antes de qualquer coisa, o LÍDER tem que "gostar de gente"! Quando se gosta de gente, fica muito mais fácil "lidar com gente" e administrar conflitos, permitindo que o clima organizacional seja o ideal para o serviço.
Voltando ao campo "conceitual", podemos dizer que o poder é "delegado" e a autoridade é "conquistada". Na prática, mesmo possuindo autoridade sobre seu liderados, em alguns momentos, provavelmente, você vai precisar usar o seu poder!
A liderança está sustentada em dois pilares principais: EMOÇÃO E CONHECIMENTO.
O pilar "emocional" irá se desdobrar no grau de "respeito" que a equipe terá pelo líder.
Saber se relacionar com os colaboradores, com respeito e educação, saber escutar, saber delegar, empatia, auxilio, preocupação com a evolução e com os direitos da equipe, são escoras do pilar emocional.
O pilar do "conhecimento" irá se desdobrar no grau de "confiança" que a equipe terá pelo líder.
O líder precisa estar "ligado" na sua área de atuação, na sua empresa, na situação de seus colaboradores e ter uma boa cultura geral. Ser um ponto de referência para a sua equipe é a principal escora do pilar do conhecimento.
Liderança é uma "habilidade" e, como qualquer outra habilidade, pode ser trabalhada e melhorada. Podemos dizer que existem pessoas que possuem um "dom", outras "levam jeito" e outras "não levam jeito algum". Em cada uma dessas situações, será necessário mais ou menos disciplina, treinamento e persistência para se chegar a ser um bom líder.
Se aprender a dosar a aplicação da emoção e do conhecimento e em quais situações o poder precisará estar acima da autoridade, tudo isso regado a muito “bom senso” e uma pitada de “experiência acumulada”, você estará andando a passos largos para se tornar um grande líder.
Ivan F. Cesar
Tayná Macedo
Então o mestre sugeriu que eles voltassem ao templo, pois ele queria tomar chá. Chegando ao templo o mestre solicitou ao discípulo que preparasse um bule de chá. O discípulo, prestativo, foi preparar o chá. Voltou com o chá pronto, no bule, e as xícaras. Imediatamente serviu o mestre...
Mas para surpresa do discípulo, quando este estava para encher a sua própria xícara, o mestre solicitou que ele voltasse e colocasse mais chá na xícara do mestre.
Ao que o discípulo argüiu:
- "Mas a sua xícara já está cheia!"
O mestre, impávido, confirma:
- "Por favor, coloque mais chá em minha xícara!"
Nova argumentação do discípulo, nova confirmação do mestre. O chá começa a transbordar para a bandeja, e o discípulo para...
O mestre insiste em sua solicitação: que quer que ele continue a colocar chá em sua xícara. O chá escorre pela bandeja e, desta, ao chão. O bule fica vazio.
O mestre, então, indaga o discípulo:
- "O que você aprendeu com isto?"
O discípulo diz que nada, pois ele já sabia que o chá iria escorrer para a bandeja e para o chão.
O mestre retruca:
- "O ensinamento que isto nos traz é que para caber mais chá na xícara, a xícara precisa estar um pouco vazia. Em xícara cheia não cabe mais chá."
E continuou:
- "Assim também somos nós!"
E complementou:
- "Assim é a nossa cabeça. Quando achamos que sabemos tudo, quando temos muitas certezas, quando a nossa cabeça está totalmente cheia de verdades, então a nossa cabeça não tem espaço para mais nada, novos ensinamentos e percepções não conseguem chegar."
Concluindo:
- "É necessário ter permanentemente a nossa cabeça um pouco vazia para poder apreender as mudanças da realidade que nos cerca, sob o risco de nos divorciarmos da realidade."
O discípulo começou a entender. O mestre seguiu:
- "As nossas certezas vêm do que vivemos no passado. Mas o passado já passou, e o que acontece hoje não pode ser interpretado à luz do passado. Isso seria o mesmo que caminhar em uma noite escura, para frente, em um caminho desconhecido, com
uma vela acesa às nossas costas, iluminado o caminho já percorrido.
-
Quando estamos no campo dos "conceitos" de liderança, tudo pode ser verdadeiro e tudo pode ser falso! Na prática, diante das mais variadas situações em que somos instados a demonstrar nossa capacidade de liderança, temos que ter "bom senso", "conhecimento" e alguma "experiência" para tentar realizar, da melhor forma possível, a condução de nossos liderados e o cumprimento das metas e objetivos.
Antes de qualquer coisa, o LÍDER tem que "gostar de gente"! Quando se gosta de gente, fica muito mais fácil "lidar com gente" e administrar conflitos, permitindo que o clima organizacional seja o ideal para o serviço.
Voltando ao campo "conceitual", podemos dizer que o poder é "delegado" e a autoridade é "conquistada". Na prática, mesmo possuindo autoridade sobre seu liderados, em alguns momentos, provavelmente, você vai precisar usar o seu poder!
A liderança está sustentada em dois pilares principais: EMOÇÃO E CONHECIMENTO.
O pilar "emocional" irá se desdobrar no grau de "respeito" que a equipe terá pelo líder.
Saber se relacionar com os colaboradores, com respeito e educação, saber escutar, saber delegar, empatia, auxilio, preocupação com a evolução e com os direitos da equipe, são escoras do pilar emocional.
O pilar do "conhecimento" irá se desdobrar no grau de "confiança" que a equipe terá pelo líder.
O líder precisa estar "ligado" na sua área de atuação, na sua empresa, na situação de seus colaboradores e ter uma boa cultura geral. Ser um ponto de referência para a sua equipe é a principal escora do pilar do conhecimento.
Liderança é uma "habilidade" e, como qualquer outra habilidade, pode ser trabalhada e melhorada. Podemos dizer que existem pessoas que possuem um "dom", outras "levam jeito" e outras "não levam jeito algum". Em cada uma dessas situações, será necessário mais ou menos disciplina, treinamento e persistência para se chegar a ser um bom líder.
Se aprender a dosar a aplicação da emoção e do conhecimento e em quais situações o poder precisará estar acima da autoridade, tudo isso regado a muito “bom senso” e uma pitada de “experiência acumulada”, você estará andando a passos largos para se tornar um grande líder.
Ivan F. Cesar
Tayná Macedo
Nada de prazer no trabalho!
Em livro ainda inédito no Brasil, uma publicitária alemã ataca os métodos de gestão que prometem qualidade de vida e prazer no trabalho.Desde o final do ano passado, uma publicitária alemã ainda pouco conhecida vem pisando nos calos dos gurus de RH com uma proposta incomum: banir a apologia do riso, do bom humor e de qualquer tipo de diversão do ambiente organizacional. Judith Mair, sócia da agência Mair und Andere, do oeste da Alemanha, lançou a polêmica no livro Schluss mit Lustig (Chega de Diversão, ainda não editado em português). Conhecida como "Frau Mair", a autora prega a implantação dos rígidos valores prussianos no cotidiano corporativo. Defende, por exemplo, o fim da jornada de flexível - ou a volta do cartão-ponto. Execra o espírito de equipe e proíbe conversas pessoais entre os funcionários por mais de cinco minutos. E, para deixar claro que não se trata de mero discurso, a matrona deixa um cartaz com dizeres pouco convidativos na entrada de sua agência: "Aqui não há lugar para quem pensa que trabalho bom é aquele que dá prazer".
O que leva Frau Mair a adotar o chicote em plena era da inteligência emocional, enquanto milhares de companhias se desdobram para tornar a rotina mais light, dinâmica e prazerosa? Acredite: ela quer melhorar a qualidade de vida de seus funcionários e fazer sua agência prosperar. O rigor, a disciplina e o fim da diversão estimulariam os empregados a dedicarem as horas de trabalho unicamente ao trabalho - o que significa dizer que lhes sobraria mais tempo livre após o expediente. Não por acaso, a autora de Schluss mit Lustig deseja acabar com alguns conceitos já consagrados no mundo dos negócios. "Processos como horizontalização, jornada flexível e gestão de equipes estão derrubando as barreiras entre a vida privada e a profissional. As pessoas estão desorientadas com a falta de hierarquia. Ficam constantemente preocupadas com as pendências da empresa e, por isso, sofrem cada vez mais de depressão, estresse e doenças cardiovasculares", ilustra ela.
Evidentemente, as críticas de Judith Mair mexeram com os especialistas em RH, que espinafraram sua tese. "A longo prazo, essas regras podem significar o suicídio de uma empresa", comenta Iris Santos Diniz, gerente de executive search da KPMG na Região Sul. Entretanto, os argumentos da alemã têm pelo menos uma propriedade interessante: dissecam métodos de gestão que, de tão badalados, já eram tidos como dogmas incontestáveis. "Nem sempre o trabalho em equipe é o mais adequado para as organizações. O método não é uma panacéia que resolve tudo", exemplifica Rolando Pellicia, consultor da Hay do Brasil, uma das principais empresas de recursos humanos do mundo. Da mesma forma, é errado pensar que somente um líder bem-humorado e carismático pode fazer uma companhia crescer, ou que o horário de trabalho flexível é sempre benéfico para os funcionários e para sua produtividade. Para lançar luzes sobre a questão, AMANHÃ confrontou alguns dos maiores especialistas em gestão do Brasil com quatro argumentos linha dura de Schluss mit Lustig. E procurou Frau Mair para conferir até que ponto a chefe mais durona da Alemanha está equivocada.
É impossível entender o ranço de Judith Mair com a diversão sem fazer uma análise do "admirável mundo novo do trabalho", como ela própria classifica em seu livro. Nos últimos anos, a tecnologia possibilitou uma interatividade maior entre as pessoas e suas empresas. Profissionais passam muito mais tempo conectados às pendências do escritório - e até podem levar afazeres para casa. Mas há efeitos indesejáveis. Os problemas da companhia passam a influir mais na rotina do lar, por exemplo. Prova disso é o crescimento dos níveis de estresse. No Brasil, cerca de 70% dos executivos se dizem estressados e 30% sofrem de burnout, o nível mais nocivo de tensão. Também são conhecidos no Japão os casos de karoshi, mortes ocasionadas por excesso de trabalho - embora a jornada dos japoneses, oficialmente, seja menor que a dos brasileiros. Ou seja, está claro que ginástica laboral, yoga corporativo e outros programas de recursos humanos não são mais suficientes para atenuar tanto estresse. "Estamos sob controle social do trabalho tanto dentro das empresas quanto fora delas. É preciso impor um limite mais claro entre essas duas esferas", defende Márcio Pochmann, doutor em Economia do Trabalho pela Unicamp e secretário de Desenvolvimento, Trabalho e Solidariedade da cidade de São Paulo.
Revista Amanhã
GISELLE CARDOSO PINHEIRO
O Perfil do Administrador
Mesmo que a vocação não seja o principal motivo para a escolha da carreira de administração, algumas características são fundamentais para o profissional da área.
- O administrador precisa ter visão sistemática da organização onde vai trabalhar. Deve apresentar condições de articular as suas diversas áreas, por meio da administração de pessoas e equipes, além de formular e implantar soluções. Precisa ainda de atitude ética e profissionalismo. - Destaca Rui Otávio Bernardes de Andrade, presidente do conselho regional de administração.
O iniciante tem três grandes possibilidades: Trabalhar em uma empresa, ser profissional liberal ou ainda ter o seu próprio negócio. Afirma Úrsula Wetzel, professora de relações do trabalho do Instituto coppead da Universidade Federal do Rio de Janeiro(UFRJ).
-Ser empreendedor dá autonomia, mas implica alguns riscos. Para quem busca segurança, a carreira corporativa é aconselhável, pelo menos num primeiro momento. Já o profissional liberal é mais técnico, mete a "mão na massa" e não quer lidar com situações gerenciais - explica Úrsula.
Segundo a pesquisa da USP apresentada pelo conselho, entre os administradores que se formaram antes de 1969, o cargo ocupado com mais frequencia era o de presidente (36,36%) . Já os formados após 2000 atuam, em sua maioria em cargos de gerente (22,95%) e analista (13,45%) .
O GLOBO - 16/11/2007
GISELLE CARDOSO PINHEIRO
- O administrador precisa ter visão sistemática da organização onde vai trabalhar. Deve apresentar condições de articular as suas diversas áreas, por meio da administração de pessoas e equipes, além de formular e implantar soluções. Precisa ainda de atitude ética e profissionalismo. - Destaca Rui Otávio Bernardes de Andrade, presidente do conselho regional de administração.
O iniciante tem três grandes possibilidades: Trabalhar em uma empresa, ser profissional liberal ou ainda ter o seu próprio negócio. Afirma Úrsula Wetzel, professora de relações do trabalho do Instituto coppead da Universidade Federal do Rio de Janeiro(UFRJ).
-Ser empreendedor dá autonomia, mas implica alguns riscos. Para quem busca segurança, a carreira corporativa é aconselhável, pelo menos num primeiro momento. Já o profissional liberal é mais técnico, mete a "mão na massa" e não quer lidar com situações gerenciais - explica Úrsula.
Segundo a pesquisa da USP apresentada pelo conselho, entre os administradores que se formaram antes de 1969, o cargo ocupado com mais frequencia era o de presidente (36,36%) . Já os formados após 2000 atuam, em sua maioria em cargos de gerente (22,95%) e analista (13,45%) .
O GLOBO - 16/11/2007
GISELLE CARDOSO PINHEIRO
Dica de filme: Hotel Rwanda
Tenho certeza que este filme tem a capacidade de abrir o coração de seus espectadores para que estes se voltem à pobre África, o continente dos esquecidos.
Baseado em trágicos fatos reais, acontecidos em Ruanda em 1994, Hotel Ruanda consegue despertar sentimentos agudos, tais como revolta, desespero, agonia, entre outros menos óbvios. Há uma mensagem política bem direta, que funcionaria até para os dias atuais, contra os países ricos. Isso se, claro, estes se importassem! De qualquer forma é um filme de alto valor: o documento está criado, e qualquer um pode assistí-lo.
Um filme do ponto de vista narrativo bastante convencional, mas convincente como relato dramático de um herói.
Ao mesmo tempo, porém, contribui para seja possível entender e disseminar o que foi esse genocídio que assolou o país africano e o porquê do Ocidente ter praticamente ignorado os fatos: não havia nenhum interesse comercial na região como há o petróleo por trás da invasão do Iraque. No entanto, essa história pode estar se repetindo novamente nos conflitos em Darfur (no Sudão) ou qualquer lugar da África, onde a vida não vale nada para os “mandatários” do primeiro mundo. Ou mesmo no Iraque, onde a vida de milhares de civis muçulmanos está sendo alvejada por tiros e bombas.
Em Ruanda, há uma divisão entre o povo (embora sejam todos fisicamente muito parecidos, como destaca o jornalista vivido por Joaquin Phoenix em certa cena): os Hutus e os Tutsis. Os Hutus são a maioria, e quebram um acordo de paz para tentar "livrar o país" dos Tutsis, a quem chamam de "baratas". O ódio é total, e um homem, Paul Rusesabagina, gerente de um importante hotel, está no meio disso tudo, pois ele é Hutu e sua esposa, Tutsi. Ele utilizará o hotel para proteger órfãos e outras pessoas (centenas delas) ao mesmo tempo em que vê que a situação ao seu redor está se tornando cada mais mais incontrolável. Isso tudo aconteceu na vida real.
Sob o domínio dos hútus, os tútsis passaram a ser apontados como pérfidos e parasitas num país superpovoado. Em 1973, com o golpe do major Juvénal Habyarimana, a autonomia de administração hútu consolidou-se e gerou bastante desconforto à população tútsi. Ficou instituído o confisco de bens, o deslocamento da população, a fim de isolar o inimigo, além de ter sido aprovada uma lei de proibição de casamentos mistos entre as duas etnias.
Neste cenário das maiores atrocidades da história da humanidade, um homem promete proteger a família que ama, acabando por encontrar a coragem para salvar mais de um milhão de refugiados. Vale uma reflexão de que em determinadas situações, para proteger nossas vidas e das de quem amamos, fazemos de tudo!
Tayná Macedo
Crise da "Meia-Idade"
Jovens empreendedoroes passam por crise profissional antes do tempo
Bem-sucedidos, talentosos e jovens - este é o perfil de muitos profissionais da área de tecnologia que buscam independência, mas às vezes acabam enfrentando a conhecida crise da "meia - idade" antes do tempo.
Uma empresa dentro de outra, rebelde sem causa ou mini-CEO (Chief Executive Officer - mais alto cargo dentro de uma companhia). Essas são algumas das expressões que o pessoal da empresa de tecnologia Alterbrain usou nos primeiros meses de atuação da empresa no Brasil, no fim de 2005, para qualificar Marcelo Tripoli, o diretor de e-marketing. Na época, as reuniões de diretoria eram marcadas por conflitos criados pelo comportamento de Tripoli. Com personalidade forte, falava como se sua palavra fosse definitiva. Também era crítico demais em relação aos rumos da Alterbrain. 'Tinha a sensação de que a companhia era minha', diz ele.
Aos 23 anos, Tripoli é um dos jovens brasileiros que, na explosão de empresas de alta tecnologia e de Internet, alcançaram sucesso meteórico à frente de seus próprios negócios. Quando chegaram ao topo, passaram a empresa adiante. Alguns ganharam dinheiro com a negociação. Outros transformaram-se em sócios minoritários e ficaram com a promessa de faturar alto no caso de as novas organizações emplacarem.
Nas duas situações, muitos permaneceram na companhia, porém não mais na condição de patrão. Tornaram-se executivos. Uma mudança que, para Tripoli, foi traumática. Exigiu dele desprendimento e maturidade para enfrentar um recomeço tão prematuro quanto haviam sido suas primeiras investidas profissionais. 'Só não entrei na crise da meia-idade antes do tempo porque não enriqueci.'
Em 1995, Tripoli comandava sua empresa, a MTM Marketing Digital, com uma equipe de outros sete meninos. Trabalhavam em um dos três quartos do apartamento da mãe, na capital paulista. Tomava decisões de gente grande.
Em sua empresa, Tripoli entregou-se com dedicação à prestação do serviço de busca por soluções em informática e Internet. Enquanto os amigos divertiam-se, ele gerenciava os recursos humanos e o fluxo de caixa, enfrentava os entraves da burocracia jurídico-administrativa e batia de porta em porta para vender o seu peixe. O empenho foi recompensado. Em pouco tempo Tripoli colecionou clientes e dinheiro suficientes para alugar uma pequena sala comercial. O progresso era evidente. Logo a empresa instalou-se em um escritório de 100 metros quadrados na Avenida Paulista. A carteira de clientes da MTM cresceu em tamanho e importância.
O cenário mudou no fim de 1999. O jovem empresário passou a sentir a pressão de um mercado superavaliado naquele momento. 'Era hora de buscar mais receita, senão a empresa ficaria estagnada', lembra. Deu início a uma busca por investidores e encontrou um comprador. Em maio de 2000, vendeu a MTM por algo em torno de R$ 1 milhão à norte-americana Alterbrain. 'Sou um milionário virtual', diz, ao explicar que a cifra foi transformada em ações da Alterbrain no Brasil.
Acostumado a controlar todas as operações da sua empresa, Tripoli descobriu uma vida diferente depois que vendeu a MTM. A sociedade, o cargo de diretor e a maturidade com os quais conduziu a trajetória da própria companhia não foram suficientes para evitar a crise nos primeiros meses como funcionário. Além de desconhecer o cotidiano de um executivo, ele não conseguia abandonar os hábitos de quem manda em tudo. O empreendedorismo que o havia levado ao destaque começava a derrubá-lo.
Foi aí que Tripoli se deu conta de que tinha uma longa jornada profissional pela frente. Mudou. Aceitou a condição de aprendiz e começou uma nova carreira. Devorou textos sobre administração e passou a observar o trabalho dos demais diretores e do verdadeiro CEO da Alterbrain no Brasil, Marcos Guaraná. Em janeiro deste ano, teve o primeiro sinal de melhora. Recebeu elogios de Guaraná. 'Uma das principais características do empreendedor é estar sempre disposto a aprender coisas novas', diz Tripoli.
Trata-se de um duro aprendizado. Impõe frustrações, quebras de expectativa e dificuldades de adequação tão grandes que podem conduzir ao divã. Foi o que quase aconteceu com Miguel Perrotti. Depois de dividir o comando da Perrotti Informática com o pai, Salvador, desde os 23 anos, ele viu-se diante da novidade de trocar o papel de empregador pelo o de empregado. Em 1999, aos 34, passou a maior fatia do negócio para a Structered Intelligence. Embolsou um dinheiro e permaneceu no grupo, como diretor para soluções em Internet. 'Uma mudança drástica.'
Para evitar a terapia, Perrotti decidiu extravasar seus sentimentos de outra maneira. Escreveu o livro Cadê a Empresa que Estava Aqui. 'O efeito de recuperação foi o mesmo, só que ao invés de gastar posso até ganhar um dinheiro', brinca e expõe a veia de comerciante. Um dos capítulos da publicação é ilustrado com uma pessoa aprisionada num copo transparente. 'Era exatamente o que eu sentia', diz Perrotti. 'Enxergava tudo, mas o espaço de ação era limitado.' Hoje, não é mais executivo da Structered Intelligence, empresa da qual mantém ações (em torno de 10%). Perrotti voltou às origens: comanda quatro companhias suas.
Gustavo Viberti, de 34 anos, e Fábio de Oliveira, com 35, também experimentaram a sensação de, ainda jovens, trabalhar como funcionários da empresa que antes era sua. Eles criaram, em 1995, o canal de busca na Internet "Cadê" e, de lá para cá, acumularam dinheiro. Há dois anos, venderam o site para a StarMedia por um valor estimado em cerca de US$ 6 milhões. Como executivos, permaneceram no comando do Cadê por alguns meses. 'Isso não chegou a ser um problema, porque antes do site o Gustavo e eu havíamos trabalhado para outros', afirma Oliveira. Mas logo desistiram da condição de funcionários no Cadê. 'Era hora de buscar novos desafios', diz Oliveira. Ele e Viberti agora são sócios de um fundo de investimento, acionistas de uma empresa de tecnologia e mantêm uma instituição de microcréditos para pequenos empreendedores.
Nem todos conseguem evitar as dificuldades emocionais que vêm junto com o sucesso na juventude, principalmente quando há fortuna envolvida. No Brasil, esses casos são mais comuns no mercado financeiro. Segundo um desses jovens, que pediu para não ser identificado, uma trajetória assim implica abdicar da realidade e mergulhar numa frenética corrida contra o relógio, tanto o do tempo quanto o biológico. 'Para acompanhar todos os mercados no mundo, passava noites sem dormir e só conseguia descansar aos sábados', diz.
Nos doze anos em que comandou operações de alto risco em um grande banco brasileiro, acumulou uma fortuna superior a US$ 3 milhões. Acha, entretanto, que perdeu mais do que ganhou. 'Meu conceito de família e meus valores foram destruídos.' Hoje, aos 34 anos e há três fora do mercado financeiro, diz estar em busca de qualidade de vida. Ele fez experiências em outras áreas profissionais, mas não gostou. Agora, sem pressa, procura algo que realmente lhe agrade. Ao mesmo tempo, retoma a vida social. O dinheiro lhe garante tranqüilidade para resgatar o que deixou para trás. Os milhões estão bem aplicados e, até aqui, multiplicando-se.
Gazeta Mercantil.
A questão é que nós, futuros administradores, jamais devemos cair na comodidade, nem nos dar por vencido por causa de alguns deslizes, ou nos satisfazer pelo que já se tem. Desvendar os enigmas de novos horizontes é sempre uma ótima pedida, uma vez que com todos os obstáculos e conquistas pelo caminho, aprimoramos nossas idéias e adquirimos conhecimentos múltiplos. É sempre um meio de crescer, de andar pra frente. Por mais que já saibamos bastante, novas idéias são sempre bem-vindas. Seja pelo lado profissional ou pessoal, é preciso arriscar sem medo!
Bom dia a todos!
Tayná Macedo
domingo, 18 de novembro de 2007
O PROFISSIONAL IDEAL PARA AS MELHORES EMPRESAS
As 150 melhores empresa de 2007 não devem seu sucesso apenas às praticas consistentes para gerir pessoas. A competência dos profissionais que trabalham nelas certamente contribui para que as companhias apresentem números tanto expressivos nos negócios, e o principal deles é a rentabilidade sobre o patrimônio.Enquanto as 500 maiores empresas do país, segundo a revista Exame, têm rentabilidade média de 12,87%, as 150 do guia das Melhores para Trabalhar obtêm retorno de 18,04%.Já as 10 campeãs de 2007, 27,5%.Ou seja, os colaboradores são felizes, assim como os acionistas.
PERFIL IDEAL
Além de ter uma boa formação e de dominar tecnicamente a função, os diretores de RH das 10 melhores deste ano citaram 7 outras competencias fundamentais para o profissional conquistar uma vaga em suas empresas:
1.Espírito de equipe;
2.Foco no resultado;
3.Versatibilidade;
4.Talento para liderar;
5.Visão sistêmica;
6.Capacidade de se auto desenvolver
7.Entusiasmo.
As 10 campeãs para se trabalhar:
1.MASA
2.ALBRAS
3.SERASA
4.LANDIS+GYR
5.VOLVO
6.ARVINMERITOR
7.PROMON
8.CHEMTECH
9.CATERPILLAR
10.HOKEN
Edição especial 2007,VOCÊ S/A EXAME.
Izaneide Lima
PERFIL IDEAL
Além de ter uma boa formação e de dominar tecnicamente a função, os diretores de RH das 10 melhores deste ano citaram 7 outras competencias fundamentais para o profissional conquistar uma vaga em suas empresas:
1.Espírito de equipe;
2.Foco no resultado;
3.Versatibilidade;
4.Talento para liderar;
5.Visão sistêmica;
6.Capacidade de se auto desenvolver
7.Entusiasmo.
As 10 campeãs para se trabalhar:
1.MASA
2.ALBRAS
3.SERASA
4.LANDIS+GYR
5.VOLVO
6.ARVINMERITOR
7.PROMON
8.CHEMTECH
9.CATERPILLAR
10.HOKEN
Edição especial 2007,VOCÊ S/A EXAME.
Izaneide Lima
terça-feira, 13 de novembro de 2007
Ombudsman?!?!
O que é isso?? Vejam abaixo!
"Uma empresa que APRENDE
Companhia: grupo Pão de Açúcar
Serviço ao cliente: ombudsman
"Quando você põe um ombudsman na empresa, está fazendo uma promessa pública muito séria", afirma Vera Giangrande, que desde maio de 1993 ocupa o cargo no grupo Pão de Açúcar. Manter essa promessa é geralmente complicado. Vera faz mais do que isso. Ela a transforma em uma fonte extra de lucro para o grupo, que faturou 3,1 bilhões de dólares no ano passado. Como? Ouvindo os clientes. Não apenas suas reclamações, mas seus desejos, suas sugestões, suas necessidades. "Não temos como medir exatamente, mas eu diria que as vendas aumentaram em média 25% desde que começamos a ouvir os clientes. Houve lojas em que as vendas dobraram com o mesmo número de clientes", diz Vera. E como é que ouvir dá lucro? Foi ouvindo os clientes que o Pão de Açúcar decidiu vender frango assado, verduras empacotadas, frutas embrulhadas. Foi por sugestão dos fregueses que os supermercados da rede passaram a privilegiar a diversidade de pães, os pratos prontos. Enfim, ouvir é não só dar satisfação ao cliente mas também descobrir o que ele está querendo comprar, como ele se sentirá mais confortável para comprar.
As sugestões que o departamento de Vera recebe vão desde os produtos até a segurança. Nem sempre os pedidos são possíveis de ser atendidos. Nesses casos, o cliente que fez o pedido recebe uma resposta rápida, com os argumentos da administração do grupo. A relação de aprendizado com o cliente ocorre de quatro formas. Primeiro, há os telefonemas para a ombudsman. A equipe de Vera atende a cerca de 500 por mês. "É pouco", diz Vera. O Pão de Açúcar tem quase 20 000 funcionários, em 245 lojas. Por isso, uma segunda lição: "Quando você começa este caminho de ouvir, você começa pelo cliente, mas não pode deixar de ouvir o funcionário, senão os erros vão se repetir e você nunca vai saber por quê".
A segunda medida foi a caixa de sugestões. Por escrito, o cliente tem garantia de resposta em menos de 15 dias. O terceiro procedimento da equipe de Vera é o da visita semanal a lojas. Nessas visitas, quatro clientes são entrevistados. As perguntas: "é freguês habitual?", "do que mais gosta na loja?" e "do que menos gosta?". Reclamações são tratadas com rigor. O elogio a qualquer funcionário é passado via carta para toda a sua linha hierárquica. E as sugestões costumam ser testadas em lojas-piloto. A quarta maneira de ouvir o cliente é a de um café da manhã, com fregueses escolhidos pelo gerente de uma loja. São 60, 70 pessoas, em geral os clientes mais fiéis ou os que reclamaram mais. "A pessoa que reclama é a que gosta da loja", diz Vera. "Se você reclama é porque está pensando em voltar, por isso as críticas são extremamente bem-vistas."
http://www.accor.com.br/revista/111.htm
D. Vera morreu em 22/08/2000,aos 69 anos, de parada cardiovascular, quando ia embarcar para uma palestra, em Porto Alegre.
Vera fez sua despedida bem ao seu jeito, mandando uma mensagem que os bons decifradores de códigos entenderam. Vera, que amava os públicos, escolheu morrer no aeroporto de Congonhas, entre centenas de pessoas. E nada melhor, para gente como Vera, que deixar esse mundo num aeroporto, e dizer metaforicamente que nesses dias pesados, em que as organizações são tão fortes quanto governos e exércitos, é preciso ser leve como um passarinho. Escolher, com eficiência e eficácia, a música e a tonalidade certa para mudar para melhor o comportamento de empresários, políticos, fornecedores, líderes comunitários, chefes de organizações não-governamentais e outros cabeças-duras.
Vera foi com certeza a mais brilhante profissional de relações-públicas brasileira neste século que se finda. Era, desde 1993, ombudsman no Grupo Pão de Açúcar. No seu trabalho, não deixava que se tornassem apenas banais palavras como ética, cidadania, trabalho voluntário, responsabilidade social e ambiental. Vera combatia a retórica unidimensional de empresários e empresas que só querem ser bacanas em seus discursos. É incrível como uma mulher tão franzina já está fazendo falta."
Ah, se todo mundo pensasse e agisse assim... Seríamos consumidores mais felizes e empresas mais conscientes.
Bom dia a todos!
Camila Sampaio.
"Uma empresa que APRENDE
Companhia: grupo Pão de Açúcar
Serviço ao cliente: ombudsman
"Quando você põe um ombudsman na empresa, está fazendo uma promessa pública muito séria", afirma Vera Giangrande, que desde maio de 1993 ocupa o cargo no grupo Pão de Açúcar. Manter essa promessa é geralmente complicado. Vera faz mais do que isso. Ela a transforma em uma fonte extra de lucro para o grupo, que faturou 3,1 bilhões de dólares no ano passado. Como? Ouvindo os clientes. Não apenas suas reclamações, mas seus desejos, suas sugestões, suas necessidades. "Não temos como medir exatamente, mas eu diria que as vendas aumentaram em média 25% desde que começamos a ouvir os clientes. Houve lojas em que as vendas dobraram com o mesmo número de clientes", diz Vera. E como é que ouvir dá lucro? Foi ouvindo os clientes que o Pão de Açúcar decidiu vender frango assado, verduras empacotadas, frutas embrulhadas. Foi por sugestão dos fregueses que os supermercados da rede passaram a privilegiar a diversidade de pães, os pratos prontos. Enfim, ouvir é não só dar satisfação ao cliente mas também descobrir o que ele está querendo comprar, como ele se sentirá mais confortável para comprar.
As sugestões que o departamento de Vera recebe vão desde os produtos até a segurança. Nem sempre os pedidos são possíveis de ser atendidos. Nesses casos, o cliente que fez o pedido recebe uma resposta rápida, com os argumentos da administração do grupo. A relação de aprendizado com o cliente ocorre de quatro formas. Primeiro, há os telefonemas para a ombudsman. A equipe de Vera atende a cerca de 500 por mês. "É pouco", diz Vera. O Pão de Açúcar tem quase 20 000 funcionários, em 245 lojas. Por isso, uma segunda lição: "Quando você começa este caminho de ouvir, você começa pelo cliente, mas não pode deixar de ouvir o funcionário, senão os erros vão se repetir e você nunca vai saber por quê".
A segunda medida foi a caixa de sugestões. Por escrito, o cliente tem garantia de resposta em menos de 15 dias. O terceiro procedimento da equipe de Vera é o da visita semanal a lojas. Nessas visitas, quatro clientes são entrevistados. As perguntas: "é freguês habitual?", "do que mais gosta na loja?" e "do que menos gosta?". Reclamações são tratadas com rigor. O elogio a qualquer funcionário é passado via carta para toda a sua linha hierárquica. E as sugestões costumam ser testadas em lojas-piloto. A quarta maneira de ouvir o cliente é a de um café da manhã, com fregueses escolhidos pelo gerente de uma loja. São 60, 70 pessoas, em geral os clientes mais fiéis ou os que reclamaram mais. "A pessoa que reclama é a que gosta da loja", diz Vera. "Se você reclama é porque está pensando em voltar, por isso as críticas são extremamente bem-vistas."
http://www.accor.com.br/revista/111.htm
D. Vera morreu em 22/08/2000,aos 69 anos, de parada cardiovascular, quando ia embarcar para uma palestra, em Porto Alegre.
Vera fez sua despedida bem ao seu jeito, mandando uma mensagem que os bons decifradores de códigos entenderam. Vera, que amava os públicos, escolheu morrer no aeroporto de Congonhas, entre centenas de pessoas. E nada melhor, para gente como Vera, que deixar esse mundo num aeroporto, e dizer metaforicamente que nesses dias pesados, em que as organizações são tão fortes quanto governos e exércitos, é preciso ser leve como um passarinho. Escolher, com eficiência e eficácia, a música e a tonalidade certa para mudar para melhor o comportamento de empresários, políticos, fornecedores, líderes comunitários, chefes de organizações não-governamentais e outros cabeças-duras.
Vera foi com certeza a mais brilhante profissional de relações-públicas brasileira neste século que se finda. Era, desde 1993, ombudsman no Grupo Pão de Açúcar. No seu trabalho, não deixava que se tornassem apenas banais palavras como ética, cidadania, trabalho voluntário, responsabilidade social e ambiental. Vera combatia a retórica unidimensional de empresários e empresas que só querem ser bacanas em seus discursos. É incrível como uma mulher tão franzina já está fazendo falta."
Ah, se todo mundo pensasse e agisse assim... Seríamos consumidores mais felizes e empresas mais conscientes.
Bom dia a todos!
Camila Sampaio.
segunda-feira, 12 de novembro de 2007
Coraaaagem!
Oi, gente! Começamos hoje nosso blog, e esperamos postar informações e coisas legais. Esperamos que vocês gostem!
Sobre o post de hoje....
É esse tipo de coisa que faz a gente pensar que todo o esforço vale a pena e que, às vezes, jogar tudo pro alto e revirar a vida de ponta cabeça, pode dar muito certo.
"Como Armindo Dias, ex-dono dos biscoitos Triunfo, tornou-se um grande empresário do turismo e pretende expandir seu grupo...Armindo, um simpático português nascido no vilarejo de Vila Ansião, a 40 quilômetros de Coimbra, tem motivos de sobra para sorrir. Ele desembarcou no Brasil, em 1956, com uma mão na frente e outra atrás, foi vendedor de doces, dono de atacado, criou os biscoitos Triunfo, uma gigante que chegou a ser líder de mercado, e vendeu a empresa para o grupo Danone, em 1997, por cerca de US$ 350 milhões. Com tanto dinheiro na mão, poderia ter se aposentado. Fez o contrário. No mesmo ano em que deixou de ser industrial, comprou o hotel, pôs tudo abaixo e, desde então, já investiu US$ 100 milhões no negócio.
Minha fase de indústria já passou", diz Armindo. "Fui bem-sucedido e agora estamos apostando em outros negócios. O que interessa é que estamos criando empregos e, quanto mais postos de trabalho abro, mais saúde tenho." No total, o grupo Arcel tem 1,5 mil funcionários e, em 2008, deverá contratar mais 100.
Devido ao fato de o hotel não pertencer a uma cadeia gigante, ele é mais flexível. O próprio Antônio faz questão de dizer que esse é um grande diferencial. "Já houve empresa que pediu para montar uma tenda onde havia um chafariz", conta. "Fizemos os cálculos e mandamos derrubar a construção para atender o cliente." Isso não é nada demais. Destruir paredes para erguer outras é motivo de orgulho para seu Armindo..."
IstoÉ Dinheiro, Novembro/2007.
Camila Sampaio.
Sobre o post de hoje....
É esse tipo de coisa que faz a gente pensar que todo o esforço vale a pena e que, às vezes, jogar tudo pro alto e revirar a vida de ponta cabeça, pode dar muito certo.
"Como Armindo Dias, ex-dono dos biscoitos Triunfo, tornou-se um grande empresário do turismo e pretende expandir seu grupo...Armindo, um simpático português nascido no vilarejo de Vila Ansião, a 40 quilômetros de Coimbra, tem motivos de sobra para sorrir. Ele desembarcou no Brasil, em 1956, com uma mão na frente e outra atrás, foi vendedor de doces, dono de atacado, criou os biscoitos Triunfo, uma gigante que chegou a ser líder de mercado, e vendeu a empresa para o grupo Danone, em 1997, por cerca de US$ 350 milhões. Com tanto dinheiro na mão, poderia ter se aposentado. Fez o contrário. No mesmo ano em que deixou de ser industrial, comprou o hotel, pôs tudo abaixo e, desde então, já investiu US$ 100 milhões no negócio.
Minha fase de indústria já passou", diz Armindo. "Fui bem-sucedido e agora estamos apostando em outros negócios. O que interessa é que estamos criando empregos e, quanto mais postos de trabalho abro, mais saúde tenho." No total, o grupo Arcel tem 1,5 mil funcionários e, em 2008, deverá contratar mais 100.
Devido ao fato de o hotel não pertencer a uma cadeia gigante, ele é mais flexível. O próprio Antônio faz questão de dizer que esse é um grande diferencial. "Já houve empresa que pediu para montar uma tenda onde havia um chafariz", conta. "Fizemos os cálculos e mandamos derrubar a construção para atender o cliente." Isso não é nada demais. Destruir paredes para erguer outras é motivo de orgulho para seu Armindo..."
IstoÉ Dinheiro, Novembro/2007.
Camila Sampaio.
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